Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Моше Голдратт

первым шагом на пути к улучшению деятельности организации должно стать определение ее самого слабого звена.

– Или звеньев, – поправляю я его. – Не забывай, организация может состоять из нескольких независимых цепей.

– Ну да, – нетерпеливо соглашается он. – Но, как ты сам сказал, уровень сложности наших организаций практически гарантирует, что их не так много. В любом случае то «–я», которое мы поставили в скобках после слова «ограничение», принимает это во внимание. Отлично, Алекс, а что мы будем делать с показателями?

– С показателями? – удивленно спрашиваю я. – А они откуда тут взялись?

– А разве вчера мы не пришли к выводу, что искаженные показатели являются самым большим ограничением системы?

Боб Донован прав. У Лу точно пунктик насчет показателей.

– Показатели определенно представляют собой серьезную проблему, – говорю я. – Но я не уверен, что они являются ограничением системы.

– Не уверен? – это ошарашивает Лу.

– Нет, не уверен, – твердо говорю я. – Или, по-твоему, то, что большинство наших продуктов уже устарело по сравнению с предложениями конкурентов, не является серьезной проблемой? А уверенность конструкторского отдела в том, что нарушение сроков выполнения проектов является основным законом природы? Разве это не проблема? А что насчет маркетинга? Ты видел маркетинговый план, который имел хотя бы один шанс изменить ситуацию?

– Нет, – усмехается он. – По сути дела, вообще любой долгосрочный план, который мне приходилось видеть, было бы правильнее назвать долгосрочным дерьмом.

Меня понесло. Сегодня говорить со мной о проблемах – это то же самое, что открыть шлюзы у дамбы.

– Подожди, Лу. Я еще не закончил. А взять менталитет штаб-квартир? Менталитет по принципу «как бы прикрыть свою задницу». Ты обратил внимание: что бы мы ни спросили о той области, где есть какая-то проблема, каждый почти автоматически начинает обвинять кого-то другого?

– Конечно обратил. Ладно, Алекс, я понял, что ты хотел сказать. Серьезные проблемы повсюду. Складывается впечатление, что в нашем дивизионе не несколько ограничений, а весь набор.

– И все-таки я утверждаю, что ограничений только несколько. Наш дивизион – слишком сложная структура, поэтому независимых цепей должно быть очень мало. Лу, разве ты не заметил, что все, о чем мы сейчас говорили, крепко между собой связано? Нехватка разумного долгосрочного планирования, вопрос показателей, отставание в разработке новых видов продукции, большие сроки исполнения на производстве, повсеместное стремление свалить проблемы на кого-то другого, апатия – все это связано между собой. Мы должны найти ключевую проблему, первоисточник всего этого. Вот что стоит за фразой «определить ограничение». Это не приоритизация негативных явлений, а определение того, что их вызывает.

– Ну и как мы это сделаем? Как мы определим ограничения дивизиона?

– Не знаю, – отвечаю я. – Но если мы смогли сделать это здесь, на заводе, то должны сделать и в дивизионе.

Лу с минуту думает над этим, а потом говорит:

– Не думаю. Здесь нам повезло. Мы имели дело с физическими ограничениями, с бутылочными горлышками. Это было просто. Но на уровне дивизиона нам придется столкнуться с показателями, с различными аспектами политики, с процедурами. И многие из них уже устоялись как модели поведения.

– Не вижу разницы, – не соглашаюсь я. – Здесь нам тоже пришлось иметь дело со всем тем, что ты перечислил. И если подумать, даже здесь ограничениями были не станки. Да, мы называли и называем печь и NCX–10 бутылочными горлышками, но, если бы они на самом деле были ими, как бы нам тогда удалось выжать из них в два раза больше, чем раньше? Как получилось, что без покупки новых мощностей мы настолько увеличили проход?

– Но мы изменили почти каждый аспект работы с ними и со всем, что их окружает.

– Об этом я и говорю, – подчеркиваю я. – Какой аспект операционного процесса мы изменили? – и, имитируя голос Лу, продолжаю: – Показатели, аспекты политики, процедуры. Многие из них были устоявшимися моделями поведения. Лу, ты разве не видишь? Настоящим ограничением, даже на нашем заводе, были не машины, а методы работы.

– Да, вижу. И все-таки отличия есть, – упрямо говорит он.

– В чем? Назови хотя бы одно.

– Алекс, к чему загонять меня в угол? Ты разве не понимаешь, что должны быть серьезные отличия? Если их нет, почему тогда у нас нет ни малейшей идеи относительно природы ограничения дивизиона?

Это сражает меня наповал.

– Извини. Ты прав. Знаешь, Лу, может быть, здесь нам действительно просто повезло. У нас были физические ограничения системы, которые помогли сфокусировать внимание, направить его на истинное ограничение, связанное с нашей политикой. В дивизионе дело обстоит по-другому. Там избыток ресурсов, которые просто разбазариваются. Избыток конструкторских ресурсов, которые мы все это время успешно пускали на ветер. И в рынках, я уверен, нехватки тоже нет. Мы просто не знаем, как свести воедино усилия, чтобы извлечь максимальную пользу из того, что имеем.

Удовлетворенный, он говорит:

– Это подводит нас к главному вопросу: как определить ограничение системы? Каким образом сфокусировать внимание на наиболее губительных аспектах устоявшейся ошибочной политики? Или, если использовать твои термины, как определить ключевую проблему, ответственную за существование такого количества нежелательных явлений?

– Да, – соглашаюсь я. – Это действительно вопрос, вне всяких сомнений.

Глядя на доску, я добавляю:

– То, что написано здесь, все же верно. Определить ограничение (–я) системы – это первый шаг. Сейчас мы пришли к тому, что нам необходим метод, с помощью которого его можно сделать. Лу, вот оно! Мы нашли то, что искали.

Я в возбуждении вскакиваю.

– Вот оно! – объявляю я. – Вот ответ на вопрос Ионы. Я сейчас же ему позвоню. Можешь представить, с чего я начну: Иона, я хочу, чтобы ты научил меня определять ключевую проблему.

Я уже поворачиваюсь, чтобы выйти, когда слышу голос Лу:

– Алекс, мне кажется, еще рано.

– Почему? – спрашиваю я, уже держась за дверную ручку. – Ты не уверен в том, что этому я должен научиться в первую очередь?

– Нет, – отвечает он. – В этом я нисколько не сомневаюсь. Просто думаю, что, может, тебе стоит спросить у него еще кое-что. Знания ключевой проблемы может оказаться недостаточно.

– И опять ты прав, – охлаждает это мой пыл. – Просто я так долго пытался найти ответ…

– Я понимаю, можешь мне поверить, – улыбается он, – я все понимаю.

– Ладно, Лу, – я сажусь обратно. – Чему еще, по твоему мнению, я должен попросить Иону меня научить?

– Не знаю, – отвечает он. – Но если пять шагов верны, то, может быть, тебе следует попросить его научить тебя приемам, необходимым для воплощения этих шагов. Мы уже обнаружили потребность в одном приеме, почему бы нам не продолжить и не рассмотреть остальные четыре шага?

– Отличная мысль, – с энтузиазмом говорю