Дизайн-мышление для бизнеса. Проверенный подход к созданию устойчивой среды для инноваций - Оливер Кемпкенс

действует в условиях «красного океана» – перенасыщенного рынка со значительной оптимизацией продуктов, – добиться успеха с помощью лишь небольших улучшений продукта будет крайне сложно. На таких рынках требуется либо принципиально новая стратегия, либо выход на менее насыщенные ниши. При освоении новых или еще не изведанных рынков особую важность приобретает анализ локальных конкурентов. Местные компании часто выступают источником ценной информации о данном регионе. Они могут указывать на возможные модификации продукта, которые соответствуют специфическим потребностям местного рынка, или на варианты, которые будут наиболее конкурентоспособны.

• Новые потребности клиентов и изменяющееся покупательское поведение

Клиент, его физические и психологические особенности, а также поведение при выборе и использовании продуктов – это один из самых мощных источников новых идей. Именно поэтому клиенту, как отправной точке процесса разработки, уделяется особое внимание. Ранние модели изучения потребителей акцентировались на поведении в момент покупки. Сегодня же ясно, что для успешных инноваций необходимо глубокое понимание клиента как личности.

В рамках дизайна, ориентированного на человека, рассматриваются психологические, физические и идеологические аспекты, которые помогают наладить взаимодействие между человеком и продуктом или услугой.

Например, такие параметры, как телосложение, рост, вес, собственное восприятие тела, играют не меньшую роль, чем эмоциональное состояние, уверенность в себе, личные страхи, желания и стремления. Эти аспекты становятся источником большинства стратегических инноваций, поскольку они направлены на латентные потребности – скрытые мотивы, которые часто остаются неосознанными. То, как клиенты принимают решения и какие продукты выбирают, во многом определяется их окружением. Культурные и социальные нормы влияют на осведомленность о бренде, экономические условия формируют готовность платить, а экологические и технологические факторы задают ценность отдельных характеристик продукта. Таким образом, нельзя рассматривать клиента слишком узко. Чтобы создать успешные инновации, необходимо учитывать весь комплекс факторов, формирующих поведение и предпочтения клиента, включая культурные, экономические, экологические и технологические аспекты.

• Изменившиеся условия использования

То, как клиент использует продукт и какие впечатления он получает в процессе, – один из важнейших источников вдохновения для разработки новых решений. Взаимодействие с продуктом – будь то программное обеспечение, интерфейс, услуга или физический объект – фокусируется на точке контакта между человеком и системой. Момент, когда клиент напрямую сталкивается с продуктом или услугой, часто приносит идеи для их улучшения или создания инноваций. Поэтому полезно исследовать различные сценарии использования продукта: как и для каких целей его применяют, насколько он удобен в эксплуатации, какие эмоции возникают у пользователя и как долго продукт или услуга остаются востребованными. Кроме того, внешняя среда, в которой они функционируют, дает ценную информацию для инновационных проектов. Такие факторы, как климатические условия, географическое расположение, а также доступная инфраструктура (например, дороги, условия проживания, энергоснабжение или природные ресурсы), могут существенно влиять на разработку и внедрение продукта. Учитывая все эти аспекты, можно не только улучшить пользовательский опыт, но и создать более адаптированные и эффективные решения, соответствующие реальным условиям и потребностям клиентов.

Рынок как ориентир и показатель успеха инноваций

Одна из главных задач в инновационных проектах – определить правильное время для выхода на рынок. Понимание его условий также включает в себя умение почувствовать, когда он «готов» к внедрению инновации. Находясь в симбиозе с собственными внутренними процессами, необходимо определить подходящий момент. Важно отметить, что кратчайшее время вывода продукта на рынок не всегда становится залогом успеха. Даже продукты, опередившие свое время и выпущенные рано, могут потерпеть неудачу. Рынок задает темп инноваций. Также необходимо решить, должен ли выход происходить одновременно или поэтапно. Часто рынки находятся на разных стадиях развития, и среди них есть лидирующие, которые готовы к инновациям раньше остальных. Важно учитывать, хочет ли компания выступить в роли пионера, первой предложив инновацию, или предпочесть стратегию последователя.

Время выхода на рынок во многом определяет, какие ресурсы и навыки необходимы для внедрения инновации, либо, наоборот, имеющиеся ресурсы и возможности диктуют концепцию развития.

Те, у кого недостаточно ресурсов и необходимых навыков для реализации инновации, должны рассматривать альтернативные подходы.

Возможные стратегии выхода на рынок с точки зрения компании:

• Пионер

Пионер – первый игрок, который выходит на новый рынок. Это позволяет ему занять квазимонопольное положение, так как конкурирующего продукта на рынке еще нет. В начальный период после запуска, до появления первых последователей, пионер может устанавливать относительно высокую цену, что увеличивает шансы быстро окупить затраты на разработку и запуск продукта. Успешная стратегия пионера требует, чтобы клиенты быстро адаптировались к новому продукту.

• Быстрый последователь

Ранний последователь – самый серьезный и опасный конкурент для пионера. Благодаря временной задержке он может улучшить свой продукт по сравнению с продуктом пионера, устранить первоначальные недостатки или внести корректировки с учетом опыта пионера и запросов клиентов. Эти эффекты обучения, если их грамотно использовать, позволяют быстрому последователю занять значительную долю рынка и в некоторых случаях даже обойти пионера. Однако если его продукт успешно закрепился на рынке, требует минимальных улучшений или сам пионер уже внес необходимые доработки, быстрому последователю будет сложно занять сильную позицию в глазах клиентов. Он не будет обладать преимуществом первого выхода на рынок и связанной с этим узнаваемостью.

• Поздний последователь

Поздний последователь выходит на рынок спустя годы после его формирования. В большинстве случаев это финансово стабильная компания, способная инвестировать значительные средства в маркетинг и продвижение продуктов. Успех стратегии позднего последователя часто связан с неожиданно благоприятным развитием рынка и возможностями, которые открываются благодаря более позднему выходу на него.

Для принятия этого сложного решения важно понять, когда и с какой скоростью продукт распространяется на рынке и как быстро и при каких условиях покупатели принимают новый продукт или услугу. Этот феномен описывается теорией диффузии.

Эверетт Роджерс[28], ее основатель, в работе «Диффузия инноваций» описывает, как инновация распространяется через различные каналы и в разных группах людей в социальной системе. Он выделяет четыре элемента, определяющих диффузию идеи: саму инновацию, используемые каналы коммуникации, время и экосистему новшества.

Чтобы нововведения закрепились на рынке, их должно принять как можно больше участников,

– Роджерс называет это количество критической массой. Категории групп клиентов, которые он выделяет, включают инноваторов, ранних последователей, раннее большинство, позднее большинство и отстающих.

• Инноваторы

Если в социальной системе появляется новая идея, поведение или продукт, первыми ее воспринимают так называемые инноваторы. Они отличаются высокой готовностью к новым концепциям, склонностью к риску, низкой лояльностью к брендам и относительно большим объемом покупок. Только после того, как инноваторы примут новшество, оно получает шанс на дальнейшее распространение.

• Ранние последователи

Категория, которая следует сразу за инноваторами. У этой группы также высокая скорость принятия нововведений. Они