Дизайн-мышление для бизнеса. Проверенный подход к созданию устойчивой среды для инноваций - Оливер Кемпкенс

• Подготовка к выходу на рынок

Как вы выйдете на рынок: как первопроходец или как последователи? На все рынки сразу или поэтапно? То, как новая продукция или услуга будет представлена на рынке, нужно тщательно продумать и спланировать.

• Смелые решения в инновационном проекте

Все подготовительные работы теряют смысл, если необходимые решения не принимаются быстро и четко. Необходимо вовремя взвешивать альтернативы и выделять бюджеты.

• Стратегическое портфолио инноваций

Среднесрочные тактические решения обсуждаются и фиксируются в портфолио разработок. Менеджеры по инновациям должны постоянно оценивать проекты, принимать решения об их продолжении или остановке, а также приоритетно распределять средства.

Дизайн как стратегический ресурс

Роль дизайна как стратегического конкурентного преимущества известна не одно десятилетие. Еще в 1980 годах в Великобритании было проведено множество исследований, которые доказали влияние дизайна на успех компаний. На тот момент внимание исследований в основном было сосредоточено на промышленном дизайне, однако вскоре акцент сместился на услуги и дизайн сервисов. Эти исследования подтвердили: компании, которые активно используют дизайн и привлекают дизайнеров в процесс создания услуг, добиваются большего успеха, чем их конкуренты. Примеры таких брендов, как Alessi, Philips, Kartell, Apple, Nokia, Bang & Olufsen и Swatch, показывают, что ориентация на дизайн не только делает продукты более успешными, но и становится ключевым импульсом для стратегической переориентации компаний. Еще до появления и популяризации дизайн-мышления профессиональное управление уже положительно подействовало на качество и результативность инновационных и бизнес-процессов.

Единственное отличие от современного применения дизайн-мышления заключается в том, что в этих случаях профессиональные дизайнеры всегда были интегрированы в проекты и использовались в их ключевых областях – процессах разработки продуктов. Таким образом, импульс для стратегического обновления компании исходил от управления продуктами, а креативное мышление не использовалось осознанно на стратегическом уровне для других задач.

Сегодня, после внедрения дизайн-мышления в управленческие задачи, предпринимаются целенаправленные попытки интегрировать дизайнерский подход в чисто экономические задачи, а также обучить других сотрудников креативному решению проблем.

Это расширение применения включает задачи, которые на первый взгляд не требуют творческих решений. Тем не менее дизайнерский подход предлагает множество методов и шагов, которые могут быть весьма полезны. Поэтому имеет смысл применять его не только в «творческих» процессах, таких как управление продуктами или корпоративные коммуникации, но и как подход для разработки стратегий.

Если рассмотреть развитие стратегического менеджмента за последние десятилетия, а также вызовы, с которыми он сталкивается в компаниях, становится очевидно, почему дизайн-мышление столь полезно для него. 1960 годы называют «золотым веком» стратегического планирования. В этот период возрос интерес к долгосрочным процессам, и в англо-американском регионе были инициированы многочисленные научные разработки, направленные на поиск моделей и методов стратегического управления. Эти начинания породили подходы, которые до сих пор преподаются в бизнес-школах: матрицу Ансоффа для стратегического роста, SWOT-анализ для оценки стратегической позиции компании на рынке, матрицу BCG для управления портфелем услуг и анализ пяти сил Портера, который освещает структуру и конкурентную интенсивность в отрасли.

Следующим этапом стала эра стратегических процессов. Под влиянием идей Генри Минцберга[27] обсуждение стратегии расширилось, охватывая разработку концепций и постоянные изменения социальной реальности. Поэтому планирование всегда должно учитывать внешнюю среду.

Если первые модели стратегии были сосредоточены на анализе информации, то в новой «процессной» эре акцент сместился на стратегическое мышление. Интуиция, креативность и обучение играют ключевую роль в этом подходе, как и убеждение, что концепция может быть разработана и развита в любом уголке компании. Таким образом, разработка стратегии больше не происходит сверху вниз (top-down), а включает многих сотрудников из различных отделов компании.

Тем не менее разработка плана действий по-прежнему в значительной степени сосредоточена на уровне компании и лишь ограниченно включает других заинтересованных сторон. Кооперативные модели стратегии, которые также предполагают участие внешних сетевых партнеров, пока не получили должного внимания. Кроме того, новые вызовы для стратегического планирования компаний подвергают проверке старые модели. Центральным остается вопрос о том, как справляться с неопределенностью, которая проявляется на многих уровнях.

Новые вызовы для стратегических решений

Менеджеры и лица, принимающие стратегические решения, сталкиваются с различными формами неопределенности:

• Неопределенность в глобальной деловой среде (на макроэкономическом, политическом, социальном, технологическом и экологическом уровне);

• Неопределенность в отрасли (вызванная процессами консолидации среди клиентов и поставщиков, появлением других участников рынка, выпуском новых продуктов конкурентами, усилением соперничества через ценовые войны или заменяющие услуги);

• Неопределенность в отношении компании, влияния и последствий стратегий, а также достоверности ключевых показателей.

Недооценка неясности на стратегическом уровне крайне опасна.

Часто долгосрочные последствия событий или решений не воспринимаются всерьез, их списывают на преходящую моду, и на этой основе делаются поспешные выводы, которые впоследствии оказываются безрассудными.

Компании, не способные справляться с неясностью и размытыми перспективами в своих стратегиях, рискуют быть легко вытесненными переменами. Таким образом, умение эффективно управлять неопределенностью превращается в необходимость.

Какие стратегические вызовы возникают перед компаниями?

• Непредсказуемые события с глобальным воздействием. Стратегические решения часто подвергаются влиянию неожиданных происшествий, затрагивающих всю компанию. Террористические атаки и природные катаклизмы, например, 11 сентября в США или в Париже, авария на АЭС в Фукусиме или цунами в Таиланде невозможно учесть при планировании, но они оказывают огромное влияние на тактические действия.

• Ускоренное распространение технологий. Радио потребовалось 38 лет, чтобы достичь 50 миллионов пользователей, а современным соцсетям – 2 года, а через 4 года и 9 месяцев уже 1 миллиард людей пользовались ими.

• Сокращение жизненных циклов продуктов. Сложно прогнозировать, как долго продукты смогут оставаться в портфеле компании. Из-за прорывных технологий продукты часто выводятся с рынка значительно раньше запланированного.

• Непредсказуемость цен на сырье. Геополитические факторы делают прогнозирование цен на сырье и полуфабрикаты практически невозможным.

• Резкие колебания цен. Частые скачки цен на сырье усложняют расчет себестоимости и прибыльности продукции.

• Глобальная взаимосвязанность. Глобальные сети рынков, информации и коммуникаций резко увеличивают сложность расчетов. Незначительные изменения в одной области могут вызвать серьезные последствия в других.

• Недостаточность исторических данных. Быстрые изменения ситуации делают опору на исторические данные неэффективной. Необходимы новые методы для прогнозирования будущих изменений.

• Дефицит точной информации для принятия решений. Часто отсутствует возможность точного прогнозирования из-за нехватки достоверных данных. Множество переменных усложняют определение будущего сценария, а анализ слабых сигналов оказывается малоэффективным из-за высокой сложности и множества факторов.

Разработка стратегии – освоение дизайнерской хватки

История показывает, что компании, обеспечившие нам процветание и сыгравшие ключевую роль в модернизации мира, осознают:

стратегия должна выходить за рамки традиционного подхода и становиться дизайнерским процессом, способным формировать будущее.

Такие компании действуют как художники, создающие новые миры, и исследователи, превращающие их в