Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Моше Голдратт

необходимые для организации сделки по продаже, как хочет Боб. Я стремлюсь разработать систему, которая поможет Стейси управлять буферами и руководить локальными улучшениями. Я хочу разработать систему, которая поможет Лу с намного большей пользой измерять результаты деятельности на местах. Видите, как и у каждого из вас, у меня есть своя мечта.

Глава 34

Уже довольно поздно. Дети крепко спят. Мы с Джули сидим на кухне и пьем чай. Я рассказываю ей о том, что сегодня произошло на заводе, и ей не просто интересно; она говорит, что это потрясающе.

Мне нравятся эти наши разговоры. Рассказывая Джули о делах на заводе, я еще раз пробегаю по событиям дня, и это действительно помогает мне разложить все по полочкам.

– Ну, что скажешь? – закончив, спрашиваю я.

– Кажется, я начинаю понимать, что Иона имел в виду, когда предупреждал тебя о возрастающей зависимости, – отвечает Джули.

Это заставляет меня задуматься, но я так и не нахожу связи.

– Что ты имеешь в виду?

– Может, я не права, но, похоже, ты не очень-то веришь в то, что Лу удастся разработать хорошую систему показателей.

– Это точно, – улыбаюсь я.

– Эта новая система показателей важна для тебя?

– Ты что, смеешься? Да ничего важнее вообще нет.

– То есть, если бы Иона не отказался продолжать задавать тебе наводящие вопросы, я полагаю, ты бы сейчас висел на телефоне, пытаясь выжать из него как можно больше подсказок. Я права?

– Скорее всего, – вынужден признать я. – Но это на самом деле очень важно.

– А что насчет идеи Боба? – продолжает она. – Ты считаешь, это тоже важно?

– Если ему это удастся, он совершит настоящую революцию. Это гарантирует нам большую долю рынка, и у нас больше не будет проблем с ростом продаж.

– Насколько, по-твоему, велика вероятность того, что ему удастся это сделать?

– К сожалению, она не очень велика. А-а, понимаю, к чему ты клонишь. Да, я бы побежал к Ионе с этими вопросами. Как и с теми, о которых говорили Стейси и Ральф. Это все очень важно.

– А сколько других проблем возникнет, когда ты начнешь руководить дивизионом?

– Ты права, Джули. И Иона тоже прав. Когда сегодня каждый из них в такой осязаемой форме рассказывал о том, чего хочет добиться, я сидел и думал, а чего же хочу я. И единственное, что мне пришло в голову, так это то, что я должен научиться управлять. Но как, интересно, я могу выполнить задание Ионы – определить приемы эффективного управления? Я не знаю, Джули. Что мне теперь делать, как ты думаешь?

– Все на заводе многим тебе обязаны, – говорит она, ласково взъерошивая мои волосы. – Они горды тобой, и по праву. Ты создал отличную команду. Но через два месяца, когда мы уедем в дивизион, она распадется. А почему бы тебе, пока еще есть время, не сесть вместе с ними и не попробовать найти ответ на свой вопрос? У них будет возможность заняться своими проблемами, когда ты уедешь. В любом случае им будет намного проще достичь намеченных целей, если вы овладеете приемами управления.

Я молча смотрю на нее: вот мой настоящий, истинный советчик.

Я сделал так, как она мне посоветовала. Я собрал всех своих помощников и объяснил им, что, если каждый из них хочет, чтобы у него была возможность сконцентрироваться на своем заветном проекте, дивизион должен хорошо управляться, а для этого его директор должен знать, что он делает. А поскольку у меня, если начистоту, нет ни малейшего представления о том, как управлять дивизионом, то им следует напрячь свои мозги, чтобы мне помочь. Таким образом, ежедневно всю вторую половину дня – если, конечно, не будет никаких экстренных ситуаций – они будут помогать мне с анализом того, как нужно управлять дивизионом.

Я решаю начать совещание с самого наивного вопроса. Они, пожалуй, могут подумать, что я полностью потерял уверенность в себе, но я должен заставить их прочувствовать весь масштаб проблемы, с которой мне придется столкнуться. Иначе я не услышу ничего, кроме отрывочных неопределенных предложений.

– С чего я должен начать, когда приступлю к своим новым обязанностям?

Они переглядываются, и тут Боб говорит:

– Я бы начал с визита на завод Хилтона.

Когда смех стихает, Лу говорит, что я должен начать со встречи со своим управленческим аппаратом: «Ты знаешь их всех, но вы никогда не работали вместе».

– И какой будет цель этой встречи? – невинно спрашиваю я.

Если бы этот вопрос был задан при других обстоятельствах, они расценили бы его как явное проявление полного отсутствия управленческих знаний. Сейчас они подыгрывают мне.

– Если в двух словах, то для начала тебе нужно собрать факты, – отвечает Лу.

– Угу, – поддерживает его Боб, – ну типа где вход, где туалеты…

– А я считаю, что встретиться с людьми действительно очень важно, – утихомиривает смех замечание Стейси. – Финансовые показатели отражают лишь малую толику всей картины. Тебе нужно будет понять, что люди думают о происходящем, в чем, с их точки зрения, заключаются проблемы, выяснить, каковы наши отношения с клиентами.

– И кто на кого имеет зуб, – вносит свой вклад Боб и добавляет уже более серьезным тоном: – Тебе надо будет разобраться в местной политике.

– А потом?

– А потом, – продолжает Боб, – я бы, скорее всего, прошелся по производственным площадям, навестил бы кое-кого из крупных клиентов и, может быть, даже поставщиков. Так ты получишь полную картину.

Я продолжаю спрашивать с непроницаемым лицом:

– Ну а потом?

Наконец-то мне удалось их спровоцировать, потому что Стейси и Боб в один голос энергично восклицают:

– А потом сориентируешься на месте!

Как легко давать советы, когда ответственность лежит на чужих плечах! Ладно, мудрецы, пора меняться ролями. Невозмутимым голосом я говорю:

– Да, все, что вы сейчас предложили, – это обычная линия поведения того, кому говорят: «Отправляйся туда и сделай так, чтобы все работало». Давайте-ка я проиграю это еще раз, только более схематичным образом. Где цветные маркеры?

Я беру красный маркер и подхожу к белой доске.

– Первый шаг, как вы все рекомендовали, – это сбор фактов. Итак, я провожу совещание управленческого аппарата, и что я обнаруживаю? Ага, здесь мы находим факт А, – говорю я и рисую аккуратный красный круг. – А вот здесь – три кружочка поменьше. А вот тут – один крошечный и два пересекающихся. Теперь давайте поговорим вот с этим менеджером, это очень полезно. «Понимаете, – говорит он, – этот круг на самом деле не настолько большой, как нам представлялось. Но вот в левом верхнем углу у нас действительно два больших круга». И тут