Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Моше Голдратт

центров. Это явление (практически) отсутствует в условиях применения механизма, основанного на времени, поскольку работа нигде искусственно не тормозится.

Сложность использования решения, основанного на времени, состоит в том, что для каждого клиентского заказа мы должны запустить в производство соответствующие сырьевые материалы за определенное время до даты отгрузки готового продукта. Но как рассчитать это время? Когда в производственных компаниях стали появляться компьютеры (в начале 1960-х), казалось, что наконец появился подходящий инструмент для того, чтобы справиться с бесконечным количеством данных и расчетов для определения времени запуска каждого материала и заказа. В течение десяти лет во многих компаниях мира было разработано большое количество программ, специально предназначенных для этой цели. К сожалению, надежды на улучшение потока и снижение ЗНЗП так и не стали реальностью.

Проблема в том, что время, необходимое для превращения сырья в готовое изделие, в гораздо большей мере зависит от того, сколько ему приходится проводить в очередях (в ожидании, пока освободится ресурс, работающий над другим заказом, или в ожидании недостающих для сборки компонентов), чем от чистого машинного времени изготовления этого изделия. Общеизвестно, что практически в любом производстве (за исключением тех, которые используют поточные линии и систему Канбан) время непосредственной обработки деталей составляет всего лишь около 10% длительности общего производственного цикла. В результате решение о том, когда запускать материал, определяет, где возникнут ожидания и насколько большими они будут, а это, в свою очередь, определяет, сколько времени будет затрачено на производство заказа, что подсказывает, когда запускать материал. Мы столкнулись с проблемой «курицы и яйца». В 1970-е годы было предложено решение этой проблемы путем последовательного повторения процедуры: запустить компьютерную систему (MRP с замкнутым циклом – ПО для планирования потребности в материалах) для расчета; проверить полученное планируемое превышение загрузки (очереди) на различных единицах оборудования; изменить даты отгрузки для устранения превышения загрузки; повторять этот процесс до тех пор, пока не будут ликвидированы все заметные перегрузки. Это предложение не прижилось, поскольку опыт показал, что, сколько бы раз процесс ни повторялся, превышение загрузки просто перемещалось с одного типа ресурсов на другой.

В результате уже в 1970-х это программное обеспечение перестало использоваться для точного определения времени запуска материала в производство, а вместо этого оно ограничилось предоставлением более точной информации о количестве (и времени) заказа сырьевых материалов у поставщиков. Введенное официальное название для этих систем отражало основной способ их использования – планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning, MRP)[16].

Тот факт, что эти титанические усилия не привели к возникновению основанного на времени практического механизма (который указывал бы, когда не нужно производить), не должен рассматриваться как доказательство того, что подобный механизм не может быть разработан для менее стабильных производственных сред – тех, которым надо соблюдать сроки поставки в условиях нестабильного потока заказов. Этот факт также не должен препятствовать нашим намерениям использовать время в качестве основы для такого практического механизма. Но он должен предостерегать от попыток заложить в основу такого механизма бесконечное количество данных и расчетов. Необходим подход, похожий на взгляд с высоты птичьего полета.

Возвращаясь к основам, следуя концепциям цепи поставок, вспомним, что целью является улучшение производственного потока – снижение времени производственного цикла. Принятие времени (вместо пространства для складирования или количества запасов) как основы механизма, указывающего производству, когда не производить, требует, чтобы мы старались запускать в производство материалы за относительно короткое время («точно в срок») до даты отгрузки этого заказа. Но что мы имеем в виду, говоря «точно в срок»? Даже несмотря на то что термин «точно в срок» (JIT) является ключевой концепцией бережливого производства, его использование скорее фигурально. В Lean, производя что-либо «точно в срок», мы определенно не имеем в виду то, что деталь, над которой мы только что работали, должна быть в зоне отгрузки и готовой к отправке в следующую секунду… или минуту… или час. На самом деле, скорее всего, даже в самой лучшей системе Канбан эта деталь не начнет обрабатываться следующим рабочим центром немедленно (подобный вывод можно сделать из того, что полные контейнеры обычно находятся в ожидании между рабочими центрами). Так какой промежуток времени мы имеем в виду, говоря «точно в срок»? Более конкретно: если мы хотим избежать перепроизводства, ограничивая запуск материала в производство, с каким опережением по времени относительно даты поставки заказа мы должны запустить материал в производство?

Один из способов найти разумный ответ – изучить, как влияет выбор этого временного интервала на степень внимания руководства, необходимого для соблюдения всех сроков поставки. Предположим, что мы запустили материал в производство с опережением только на то время, которое реально требуется для его обработки оборудованием. Подобный выбор повлечет за собой необходимость непрерывного тщательного контроля со стороны руководства за выполнением операций, поскольку любая задержка на любой из операций или даже задержка при передаче с одной операции на другую повлечет за собой срыв срока поставки. Более того, потребуется составление детального графика обработки, чтобы не появились очереди, так как любая очередь вызывает задержку. Несомненно, такой выбор не является практичным, поскольку даже бесконечного внимания руководства было бы недостаточно для соблюдения всех сроков поставки. Мы должны выбрать более длинный интервал времени, который содержит подстраховку, для того чтобы покрыть эти задержки. Из-за необходимости подстраховаться интервал времени, с опережением на который (от даты отгрузки) производится запуск материала в производство, называют буфером времени.

Выбор более длинных буферов времени увеличивает время производственного цикла и объем ЗНЗП, но поскольку более длинный буфер означает больше времени для подстраховки, ожидается, что при значительно меньшем внимании руководства больший процент заказов будет завершен вовремя или раньше даты поставки. Это верно для относительно коротких буферов времени, но когда размер буфера значителен, начинает проявляться другой – неприглядный – феномен. Необходимо помнить, что чем больше размер буфера, тем раньше материал запускается в производство и, значит, тем большее количество заказов находится в производстве одновременно. Когда в цехе слишком много заказов, начинают возникать заторы в потоке. Чем больше заторов, тем большее внимание менеджеров требуется для определения приоритетов. Количество требуемого внимания руководства – функция размера выбранного буфера времени (эта зависимость схематично показана на рис. 1).

Рис. 1. Взаимозависимость буфера времени и необходимого внимания руководства

Предприятия, внедрившие системы Форда и Оно, имеют среднее время производственного цикла всего в несколько раз больше, чем машинное время, и руководству не надо уделять практически никакого внимания тому, чтобы указывать персоналу в цехах, над чем им сейчас работать. Они определенно располагаются