Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Моше Голдратт

Рис. 2. Эффект от придерживания запуска материала в производство

Четвертая концепция – фокусирующий процесс балансирования потока – также должна быть превращена в практический механизм и внедрена на практике. Первый шаг в балансировании потока сравнительно прост. Придерживание запуска материала в производство выявляет значительную избыточную мощность, которая ранее была замаскирована. Но вероятно, что некоторые рабочие центры имеют меньшую избыточную мощность, чем остальные. Эти рабочие центры заметны, так как перед ними выстраивается очередь из заготовок. Отказ от показателей локальной эффективности помогает определить простые действия для увеличения их мощности. Такие действия направлены на то, чтобы рабочий центр с ограниченной мощностью не простаивал во время обеда или пересменки и чтобы часть работ была перенесена с данного рабочего центра на другие, менее эффективные, но имеющие значительную избыточную мощность, и так далее[17].

Поскольку вышеописанные действия добавляют рабочим центрам, создающим очереди, мощность, очереди становятся короче и меньшее количество заказов попадает в красную зону буфера. Это означает, что время буфера становится излишне большим. Эффективное правило изменения размера буфера без риска поставить под угрозу выполнение заказов в срок – уменьшать буфер, когда количество «красных» заказов становится менее 5% от общего числа заказов, и увеличивать, если доля «красных» заказов – более 10%.

Компания, которая последует этим правилам, через несколько месяцев обнаружит, что ее уровень выполнения заказов в срок очень вырос, значительно сократился цикл производства и у нее имеются большие избыточные мощности. Именно тогда компания сталкивается с действительным вызовом. В прошлом иногда (слишком часто) высшее руководство реагировало на высвобождение избыточной мощности указанием «привести в соответствие» мощности и за счет этого снизить затраты. Это серьезная ошибка. «Избыточная мощность» – это люди, которые только что помогли компании достичь улучшений, и, как следствие, «в награду» они или их коллеги теряют работу. Во всех случаях, когда предпринимались подобные действия, неизбежный «ответный удар» очень быстро ухудшал результаты работы завода, которые становились даже хуже, чем до введения изменений. Будем надеяться, что подобное поведение высшего руководства осталось в прошлом.

Более разумный способ – применять избыточные мощности с максимальной выгодой, помочь службе продаж использовать улучшения в производстве, для того чтобы поднять продажи. Увеличение объема продаж легко может привести к появлению настоящих бутылочных горлышек. Игнорирование ограниченной мощности ресурсов – бутылочных горлышек при обещании сроков поставки по новым заказам ухудшит уровень их выполнения в срок, и вследствие неудовлетворенности клиентов продажи резко упадут. Очень важно «упрочнить» связь между производством и службой продаж – вот что является настоящим вызовом. Должна быть внедрена система, при которой обещания по срокам исполнения даются только соответственно тому, с какого момента бутылочное горлышко будет иметь свободную мощность для обработки данного заказа.

Хорошей отправной точкой для улучшения потока будет выбор буфера времени, равного половине существующего в настоящий момент времени производственного цикла.

График работы в ресурсе – бутылочном горлышке – становится «барабанным ритмом» для работы над заказами, буфер времени переводит даты поставки в даты запуска производства, и действия по придерживанию запуска материала напоминают «канат», связывающий заказ с запуском материала. По этой причине прикладное решение теории ограничений, основанное на времени, получило известность как система «барабан-буфер-канат», или, сокращенно, ББК.

В настоящее время широко распространены эксперименты по совершенствованию процесса, чтобы добиться дальнейшего улучшения производства на основе регистрирования и анализа причин возникновения «красных» заказов.

Пример нitachi

Hitachi Tool Engineering Ltd., компания с оборотом в 24 млрд иен, разрабатывает и производит более 20 000 видов режущего инструмента. Спрос на большинство товаров эпизодический, а правила отрасли вынуждают запускать новые продукты в производство каждые шесть месяцев. Когда запущен новый ассортимент, прежний устаревает. Неудивительно, что здесь усилия по внедрению Lean не увенчались успехом[18].

Введение механизма ББК в Hitachi Tool Engineering началось в 2000 году на одном из четырех заводов в Японии. Скачок уровня выполнения заказов в срок (с 40 до 85%), связанный со снижением в два раза объема ЗНЗП и времени производственного цикла, вместе с возможностью поставлять на 20% больше продукции без увеличения количества работников, вдохновил компанию провести внедрение и на других своих предприятиях. К 2003 году ББК был внедрен на всех четырех ее заводах.

Значительное сокращение времени производственного цикла и существенно улучшившаяся реакция на поведение рынка позволили уменьшить количество запасов в цепи поставок – у дистрибуторов – с восьми до 2,4 месяца продаж. Снижение уровня запасов значительно сократило срок возврата инвестиций у дистрибуторов, высвободило наличность и укрепило их отношения с Hitachi. Неудивительно, что дистрибуторы расширили предлагаемый ассортимент инструментов Hitachi, что привело к увеличению продаж на 20% (в условиях стабильного рынка).

Реальный эффект обнаруживается, когда мы оцениваем конечные финансовые результаты деятельности этой компании в свете того, что в период с 2002 по 2007 год стоимость сырья (металлов) выросла значительно больше, чем цена продажи режущего инструмента. В подобных условиях прибыль компании должна была бы исчезнуть. Вместо этого годовая чистая прибыль до уплаты налогов компании Hitachi Tool Engineering увеличилась с 1,1 млрд иен в марте 2002 года (за 2001/2002 финансовый год) до 5,3 млрд иен в марте 2007 года – пятикратное увеличение прибыли за пять лет. Норма прибыли Hitachi Tool Engineering выросла с 7,2% в 2002-м до 21,9% в 2007-м, это самый высокий показатель, когда-либо достигнутый в этой отрасли[19].

Рамки ББК

Как отмечалось ранее, любое прикладное решение основано на исходных посылках (иногда скрытых) о производственной среде, и не следует ожидать, что решение будет работать в среде, для которой эти исходные посылки неверны. Исходная посылка, на которой основан ББК, очевидна: машинное время (время обработки) очень мало (<10%) по сравнению с нынешним временем производственного цикла. Это верно для очень многих (если не для большинства) типичных предприятий. Но для значительной части производственных сред, традиционно называемых проектными, это, конечно, не так.

В проектной среде время обработки относительно велико, желание клиента поскорее получить завершенный проект вынуждает производство принимать на себя обязательства по срокам, которые всего в два (или, редко, в три) раза больше, чем время обработки. Неудивительно, что показатель выполнения заявок в срок настолько плох, что никто и не ожидает завершения проекта вовремя, в рамках бюджета и в полном соответствии с требованиями; все знают, что чем-то придется поступиться. Но тот факт, что исходная посылка ББК не является действующей, не должен приводить нас к выводу, что ББК не подходит для проектной среды. Просто потребуется другой практический механизм,