Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Моше Голдратт

– Нет, я не предлагаю увольнять людей. Я предлагаю задуматься над тем, как ты управляешь заводскими мощностями. И позволь тебе сказать: делаешь ты это не в соответствии с целью.

Официант ставит между нами два элегантных серебряных кофейника, из носиков которых струйками выбивается пар, водружает на стол кувшинчик со сливками и наливает нам кофе. Все это время я смотрю в окно. Через несколько секунд я чувствую, как Иона, подавшись ко мне, легонько тянет меня за рукав.

– Понимаешь, происходит вот что, – объясняет он. – Во всем мире существует рыночный спрос на определенное количество произведенной тобой продукции, что бы это ни было. А внутри твоей фирмы имеется определенное количество ресурсов, каждый из которых обладает определенной мощностью для удовлетворения этого спроса. А теперь, прежде чем двинуться дальше, скажи, ты знаешь, что я подразумеваю под выражением «сбалансированный завод»?

– Ты имеешь в виду сбалансированность производственной линии? – уточняю я.

– Сбалансированный завод, – объясняет Иона, – это, по сути дела, то, к чему на Западе стремится любой производственный менеджер. Это завод, на котором мощность всех ресурсов до единого полностью сбалансирована с рыночным спросом. Знаешь, почему менеджеры стремятся достичь такого равновесия?

– Ну, – отвечаю я, – потому, что, если у нас недостаточно мощностей, мы сами лишаем себя потенциального прохода. А если у нас имеются избыточные мощности, мы просто разбазариваем деньги. Мы упускаем возможность сократить операционные затраты.

– Именно так все и считают, – замечает Иона. – И как правило, большинство менеджеров урезают мощности при каждом удобном случае, чтобы ни один ресурс не простаивал и каждый был занят работой.

– Да, знакомая картина, – подхватываю я. – Мы делаем то же самое. Собственно говоря, так происходит на всех заводах, которые я когда-либо видел.

– Твой завод сбалансирован? – интересуется Иона.

– Ну, настолько, насколько возможно. Конечно, у нас есть несколько незадействованных станков, но, по сути дела, это просто устаревшее оборудование. А что касается людей, то мы сократили количество работников настолько, насколько только было возможно, – объясняю я. – Но я не знаю никого, у кого был бы абсолютно сбалансированный завод.

– Вот интересно, я тоже не знаю ни одного сбалансированного завода, – замечает он. – Почему, как ты думаешь, за это время, несмотря на все приложенные усилия, никому не удалось создать сбалансированный завод?

– Ну, я могу назвать много причин, – отвечаю я. – Самая главная из них заключается в том, что условия, в которых мы работаем, постоянно меняются.

– Да нет, самая главная причина не в этом, – не соглашается со мной Иона.

– Именно в этом! Посмотри, с чем мне постоянно приходится бороться. Возьмем, к примеру, моих поставщиков. Бывает, что, наполовину выполнив срочный заказ, мы вдруг обнаруживаем, что поставщик прислал нам бракованную партию деталей. Или взять хотя бы все переменные, касающиеся рабочей силы: прогулы, отсутствие заинтересованности в качестве, текучесть кадров, да можно продолжать без конца. Кроме того, сам рынок. Он постоянно меняется. Неудивительно, что у нас оказывается слишком много мощностей в одном месте и недостаточно в другом.

– Алекс, истинная причина, по которой ты не можешь сбалансировать свой завод, намного более фундаментальна, чем все те факторы, о которых ты сейчас говорил. Все это относительно незначительно.

– Незначительно?

– Главная причина заключается в том, что чем больше ты приближаешься к сбалансированному заводу, тем ближе подходишь к собственному банкротству.

– Да брось ты! – говорю я. – Ты что, шутишь?

– Давай рассмотрим эту навязчивую идею о сокращении рабочей силы с точки зрения цели, – предлагает Иона. – Увольняя людей, ты повышаешь уровень продаж?

– Конечно нет, – отвечаю я.

– Сокращаешь уровень материально-производственных запасов?

– Нет, не за счет сокращения рабочих мест, – говорю я. – За счет сокращений мы только уменьшаем наши затраты.

– Именно, – утвердительно кивает Иона. – Ты улучшаешь только один показатель – операционные затраты.

– Разве этого недостаточно?

– Алекс, целью является не само по себе сокращение операционных затрат, то есть не улучшение одного показателя в отрыве от двух других. Целью является сокращение операционных затрат и материально-производственных запасов с одновременным увеличением прохода, – объясняет Иона.

– Ладно, с этим я согласен, – говорю я. – Но если мы сократим операционные расходы, а уровень материально-производственных запасов и проход останутся неизменными, разве наше положение не улучшится?

– Улучшится, но только при условии, что вы не увеличите уровень материально-производственных запасов и (или) не уменьшите проход, – говорит он.

– Хорошо, но сбалансированность мощностей не сказывается ни на том, ни на другом показателе, – замечаю я.

– Да ну? Неужели? Откуда ты это взял?

– Мы же только что сказали…

– Я ничего подобного не говорил. Я только задал тебе вопрос. Это ты исходил из того, что сокращение мощностей для достижения баланса с рыночным спросом не повлияет ни на уровень материально-производственных запасов, ни на проход, – перебивает меня Иона. – Однако эта исходная посылка, настолько широко принятая в западном деловом мире, абсолютно неверна.

– Откуда ты знаешь, что она неверна?

– Ну, во-первых, существует математическое подтверждение тому, что при сокращении мощностей до полного соответствия рыночному спросу – не больше, но и не меньше – проход падает, а уровень материально-производственных запасов пробивает потолок, – говорит он. – А поскольку уровень материально-производственных запасов возрастает, затраты на их хранение, то есть операционные затраты, тоже увеличиваются, так что довольно сомнительно, что вообще удастся добиться желаемого снижения операционных затрат – того единственного показателя, к улучшению которого ты так стремился.

– Почему так получается?

– Из-за совокупности двух феноменов, которые существуют на любом заводе, – поясняет Иона. – Один из них – зависимые события. Знаешь, что я под этим подразумеваю? То, что некое событие (или ряд событий) должно произойти до того, как начнется другое… Последующее событие зависит от тех, которые произошли до него. Понимаешь, о чем я говорю?

– Да, естественно, – отвечаю я. – А что в этом особенного?

– Нечто особенное происходит, когда зависимые события сочетаются с другим феноменом – статистическими колебаниями, – отвечает он. – Знаешь, что это?

Я пожимаю плечами.

– Колебания статистических данных, так?

– Позволь мне сформулировать это таким образом, – объясняет Иона. – Тебе известно, что существуют типы информации, которые можно определить с точностью. Например, если нам нужно узнать вместимость этого ресторана, мы можем с точностью определить ее путем подсчета количества стульев за каждым столом.

Он обводит рукой зал.

– Однако есть тип информации, который невозможно определить с точностью. Например, сколько времени уйдет у официанта на то, чтобы принести нам счет. Или сколько времени уйдет у повара на то, чтобы сделать омлет. Или сколько яиц сегодня потребуется кухне. Такой тип информации изменяется в каждом отдельном случае. Он подвержен статистическим колебаниям.

– Да, но в целом на основе опыта можно предположить, что будет представлять из себя эта