Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

В более мелких организациях этот процесс может нередко выполняться в один этап. В крупных организациях обычно выбираются ключевые или базовые работы (должности), которые служат хорошими точками для сравнения с другими работами и которые хорошо знают и понимают различные специалисты внутри организации – и вначале ранжируют их. При группировке базовые работы должны быть представительными для всех основных отделов организации и для изменяющихся уровней важности работ. Когда ранжирование базовых работ выполнено, полученная структура используется для категорирования или ранжирования всех остальных работ. Преимущество применения базовых работ заключается в том, что появляется возможность уделить намного больше внимания ранжированию в правильном порядке небольшого числа базовых работ, применяемых в различных отделах организации, и облегчается расположение остальных работ в порядке категорий.

Несмотря на простоту и гибкость этого метода, лицо, производящее ранжирование, или комиссия, состоящая из таких лиц, должны обладать достаточным объемом знаний обо всех работах, подлежащих оценке. Такие знания не так легко получить в крупных организациях, и это является одной из главных причин, почему для применения в более крупных компаниях разрабатываются другие более сложные методы.

Классификация работ. Классификация по своей сути аналогична категорированию или ранжированию. Разница состоит лишь в том, что вместо ранжирования работ и последующего образования из них классов вначале определяется структура классов, после чего производится оценка работ и отнесение их к соответствующим классам. Преимущество этого метода по сравнению с ранжированием заключается в том, что не требуется в данном случае разрабатывать порядок индивидуального ранжирования всех работ. Требуется лишь отнести работу к какому-либо классу, а ранжировать работы внутри класса не требуется.

Парное сравнение. Парное сравнение является усовершенствованием системы ранжирования, а использование современного вычислительного оборудования расширяет практическое применение этого метода. При этой системе лицо, выполняющее оценку должностей, производит сравнение каждой работы по очереди с другими работами. При сравнении каждой пары это лицо решает, какая из работ является более важной или что обе работы имеют одинаковую важность. Недостатком этого метода является то же, что и у метода ранжирования цельных работ: необходимы обширные и сбалансированные знания обо всех работах, подлежащих сравнению. Эту проблему можно решить, закрепив за каждым экспертом различные, но перекрывающие друг друга группы подлежащих сравнению работ. Так, например, первому эксперту, производящему сравнение, можно дать группу, включающую работы от 1 до 30, второму – от 6 до 35 и т. д.

Преимущества известного подхода Хэя сводятся к следующим:

– позволяет осуществлять тщательную оценку с высокой чувствительностью;

– легко проводится межорганизационное сравнение;

– появляется возможность внешнего сравнения вознаграждения работников;

– обеспечивает долгосрочное сотрудничество консультантов с группой заказчиков, имеющих сходный бизнес, что позволяет консультантам хорошо ознакомиться с состоянием дел в этом бизнесе и оказывать эффективную помощь в решении проблем, специфичных для данного вида бизнеса;

– обеспечивает регулярные обзоры системы каждой фирмы, а также состоятельность оценок и корреляцию данных при сборе ежегодных данных по уровню вознаграждения.

Вместе с тем существуют и недостатки указанного метода:

– является достаточно дорогостоящим;

– требует продолжения участия консультантов после того, как система уже запущена;

– основан на рассмотрении организаций, имеющих типичную иерархическую систему, процесс принятия решений и корпоративные ценности, поэтому организации и категории должностей, не вписывающиеся в этот типовой образец, могут не получить приемлемых оценок и рекомендаций;

– имеет те же недостатки, что и все схемы численного рейтинга, с его помощью сложно оценить должности, для которых существенна степень преданности фирме и культуре организации.

Основное различие между методами, как видно из вышесказанного, заключается в выборе факторов. Здесь главное, по нашему мнению, – учитывать только те факторы, которые отражают характеристики должностей, а не самого сотрудника.

Следовательно, когда для определения сложности работ или квалификации работников нет возможности применить квалификационные справочники, действующие в РФ, целесообразно использовать зарубежные подходы. Например, компанией PricewaterhouseCoopers на основе подходов компании «Хэй Груп» разработаны с учетом российских условий способы оценки должностей, которые получили название «Страта». Согласно законодательству, действующему в Российской Федерации, зарубежные компании, предполагающие вести бизнес в России, должны соблюдать правовые нормы страны, где они намечают организовать свой бизнес. В связи с этим использовать зарубежные подходы в России целесообразно только в тех случаях, когда для определения сложности работ или квалификации работников нет возможности применить квалификационные справочники, действующие в Российской Федерации. При этом следует иметь в виду, что зарубежные методологии защищены авторским правом и могут реализовываться на практике только организациями, имеющими своего рода «лицензию» на такую работу. Российские же подходы к построению систем оплаты труда на основе оценки сложности труда общедоступны и являются основой уже сложившейся оценки должностей служащих и профессий рабочих, используемой не только при оплате труда работников, но и при присвоении квалификации по результатам обучения. Построение систем окладов (тарифных сеток) в организациях может проводиться с использованием различных методов. На практике встречается несколько основных подходов (таблица 7).

Таблица 7

Характеристики методов построения систем окладов

В последнее время российские компании широко применяют методы построения системы окладов, основанные на факторной оценке ценности должностей для организации. При этом используется следующий типовой алгоритм.

1. Определение системы факторов для оценки, проведение оценки ценности должностей по выбранным факторам оценки (также можно использовать уже имеющиеся стандартные методики).

2. Обработка результатов оценки, ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности, формирование системы грейдов).

3. Построение (настройка) системы оплаты труда в зависимости от ценности должности (определение конкретных величин оплаты труда для каждого грейда).

Шаг первый – формирование системы факторов оценки.

В мировой практике разработки систем оплаты труда большую известность и распространение получили методы, созданные консалтинговыми компаниями. Одним из наиболее проработанных и часто применяемых в западных компаниях является метод направляющих профильных таблиц Хэя (Нау Chart Prof le Method of Job Evaluation). Как уже выше отмечено, Эдвард Н. Хэй предложил выделить в профессиональной деятельности три группы универсальных факторов:

– знания и опыт, требуемые для выполнения должностных обязанностей на какой-либо должностной позиции (know-how);

– тип мышления, необходимый для анализа, оценки, творческих разработок и умения делать выводы в соответствии с требованиями данной должности (problem-solving);

– ответственность за действия и их последствия при выполнении должностных обязанностей на конкретной должности (accountability).

По каждому из трех основных факторов (внутри фактора выделяются уточняющие его субфакторы) для каждой должности компании производится оценка. После этого оценки по каждому фактору переводятся с использованием так называемых профильных таблиц в итоговый балл (ценность должности). Таким образом, каждая должность получает некий вес, который и определяет ее место в системе оплаты организации.

В настоящее время более