Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

между должностями, используют шкалу со знаками +, —, +1, – 1,+2, – 2, +3, – 3 и т. д. Ряд оценщиков используют одинаковое количество уровней по всем факторам, а другие, например в методе Хэя, применяют разное количество уровней по различным факторам, а также отрицательную и положительную шкалы для одного из факторов.

В таблице 14 приведен пример описания фактора «профессиональные знания», а в таблице 15 – фактора «решение проблем (задач)».

Таблица 14

Описание фактора «профессиональные знания, навыки»

Таблица 15

Описание фактора «решение проблем (задач)»

Третий шаг. Взвешивание факторов по их важности.

Следует рассмотреть все факторы, а затем ранжировать их по степени важности, значимости для организации и придать им вес. Общий вес всех факторов – 100 %.

В зависимости от производственной специфики организации существует некоторая закономерность в выделении ключевых факторов и их значимости: торговые компании больший вес придают фактору ответственности, производственные предприятия – техническим и профессиональным знаниям, а сервисные компании – профессиональным знаниям и навыкам взаимодействия.

Веса могут устанавливаться рабочей группой экспертов, но утверждаются топ-менеджерами организации.

В таблице 16 приведен пример весового распределения ключевых факторов в одной российской торгово-производственной компании.

Таблица 16

Ключевые факторы и их весовое распределение

Четвертый шаг – разработка балльно-факторной шкалы.

Существует несколько вариантов разработки факторных шкал с учетом весов и балльных значений интервалов между уровнями факторов.

Первый вариант (будем использовать одинаковое количество уровней по факторам (в данном случае шесть). Определим факторы (их семь, таблица 17), а затем установим их вес. Пусть максимальное количество баллов при оценке составляет 500 баллов.

Таблица 17

Балльно-факторная матрица (первый вариант)

Чтобы определить максимальное количество баллов по каждому фактору, следует умножить вес фактора на 500 баллов, и получим максимальное количество баллов по факторам: степень полномочий – 50 баллов, масштаб действий – 50 баллов, степень влияния на результат – 125 баллов и т. д.

Далее устанавливаем интервал по шкале уровней. Он может быть одинаковым – одинаковая разница баллов по данному уровню между шкалами. При шести уровнях фактора «Степень полномочий» получаем следующие значения в баллах: 1-й уровень – 8 баллов, 2-й уровень – 17, 3–1–25 баллов и т. д. В другом варианте распределения баллов между уровнями интервалы могут расти: чем выше уровень, тем больше интервал в баллах между уровнями. Все полученные вычисления заносим в факторную матрицу, пример которой приведен в таблице 18.

Второй вариант разработки факторных шкал (будем использовать различное количество уровней по разным факторам (в данном случае от пяти до семи по разным факторам).

В данном варианте используем те же факторы, но применяем различное количество уровней по разным факторам. Устанавливаем вес факторов (см. табл. 18). Исходим от минимального количества баллов. Пусть оно будет равно 100 баллам.

Таблица 18

Балльно-факторная матрица (второй вариант)

Для того чтобы определить минимальное количество баллов по данному фактору, умножаем 100 баллов на вес данного фактора и получаем минимальное количество баллов по факторам: степень полномочий – 10 баллов; масштаб действий – 20 баллов; степень влияния на результат – 20 баллов и т. д.

Далее устанавливаем интервал по шкале уровней. В данном случае возьмем 20 %-й шаг от одного уровня к другому: чем больше уровень, тем больше получится интервал в баллах между уровнями. Рекомендуемый шаг – от 15 до 30 %. К примеру, при восьми уровнях фактора «степень полномочий» получаем следующие значения в балах: уровень – 10 баллов (минимальное значение), 2–1–12, 3–1–14 и т. д. Все полученные вычисления заносим в балльно-факторную матрицу (табл. 18).

Третий этап – оценка должностей. Но предварительно следует провести обучение экспертной группы.

Экспертная группа проводит относительную оценку должностей (рабочих мест), а не сотрудников (руководителей) с использованием заранее подготовленных документов:

– описания организационной структуры управления (ОСУ) компании;

– описания должностей;

– описания факторов по уровням;

– факторной таблицы баллов.

Снизить субъективизм оценки должностей поможет наличие в экспертной группе внешнего консультанта, который легко может абстрагироваться от конкретных людей, занимающих данные должности.

Относительная оценка должностей по факторам проводится, начиная с руководителя компании и заканчивая неквалифицированным рабочим (уборщицей). При этом рабочая группа каждый раз при оценке обращается к описанию факторов по должностям.

Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки должности (рабочего места). К примеру, экспертная группа оценила должность директора по персоналу, используя балльно-факторную матрицу (см. таблицу 18). Результаты этой оценки приведены в таблице 19.

Таблица 19

Результаты оценки должности директора по персоналу

Получив суммарные значения баллов по должностям, можем перейти к расчету грейдов.

Четвертый этап – грейдирование.

Должности, набравшие близкие значения баллов, относят к одному и тому же грейду (классу, рангу). С системой грейдов связывают вилки зарплат, систему премирования, систему карьерного роста (чем выше грейд, тем выше должность и больше зарплата), систему выплаты годового бонуса, систему льгот (чем выше грейд, тем больше пакет льгот) и т. д.

В настоящее время на российских предприятиях применяется несколько схем перехода к системе грейдов.

Первый вариант (при переходе от грейда к грейду применяют одинаковый коэффициент роста – от 15 до 30 %). При таком варианте берут минимальное количество баллов (например, низкоквалифицированный рабочий получил в результате оценки должности 80 баллов). Придают ему первый грейд, для чего устанавливают диапазоны и значение в баллах следующих грейдов (пусть используют коэффициент 20 %).

Определяют среднюю величину по полученным значениям в баллах и рассчитывают минимальное и максимальное значение для каждого грейда.

Результаты значений и диапазоны в баллах отражены в таблице 20.

Таблица 20

Результаты расчета грейдов

Как видно из таблицы, с увеличением грейда растет диапазон в баллах.

Второй вариант (при переходе от грейда к грейду применяют непропорциональные диапазоны баллов).

В ряде российских компаний при грейдировании используют кластеры профессий (от кластера «низкоквалифицированный персонал» до кластера «топ-менеджеры»), сгруппированные по должностям, получившим примерно одинаковое количество баллов. Грейды в таком случае получаются с непропорциональными диапазонами баллов.

Можно также выстроить матрицу грейдов для всей компании по структурным подразделениям. В этом случае наглядно видна система карьерного роста в организации. Она оказывает существенную помощь при осуществлении ротации внутри предприятия и между подразделениями одного холдинга (таблица 21).

Таблица 21

Матрица грейдов

Пятый этап – построение