Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

способности и деловые качества самих специалистов. Это характерно для компаний, в которых главным активом является интеллектуальный потенциал работников. Фактически такой подход базируется на ранжировании самих сотрудников, а не их должностей.

Представляет интерес результаты опыта применения технологии грейдирования на российских предприятиях. Одними из первых на постсоветском пространстве систему грейдов внедрили в российском холдинге «Русал». Таким образом решалась проблема унификации оплаты труда на вошедших в его состав предприятиях, которые отличались неоднородностью управленческих и мотивационных схем.

По мнению специалистов «Русала», грейды – идеальный способ для построения систем оплаты труда благодаря его простоте и универсальности. Введение единого перечня должностей стало первым этапом разработки системы оплаты труда в холдинге, а система грейдов помогла интегрировать «разнокалиберные» подразделения в единую структуру.

Рабочие позиции (нижние пять грейдов в сетке) в «Русале» оцениваются по четырем параметрам:

– профессиональные знания и опыт работы;

– самостоятельность и уровень общения;

– уровень интеллектуальной деятельности (квалификация);

– профессиональный риск.

При оценке специалистов и служащих (следующие девять грейдов) учитываются показатели, отражающие уровень их инновативности, а при оценке руководителей (верхние пять грейдов) – уровень и качество управления.

Наиболее важным шагом при адаптации схемы начисления окладов к требованиям грейдинга явился переход от сдельно-премиальной к повременно-премиальной системе оплаты труда всех работников. Это позволило отказаться от трудоемкого ежемесячного расчета сдельного заработка, а также решило проблему доплат сотрудникам, выполняющим работы ниже своей квалификации. В качестве регулирующего элемента в системе оплаты сохранена так называемая вилка грейда, размер которой может достигать 200 % от минимального уровня оклада.

Таким образом, анализ опыта использования грейдинга на зарубежных и российских предприятиях показывает, что ничего принципиально нового в технологии грейдинга нет. Первым законодательным актом, вводившим в Российской империи ранжирование государственных служащих по иерархической лестнице, был утвержденный Петром I в 1722 год «Табель о рангах», который распространялся на всех государственных служащих: военных, статских (гражданских) и придворных.

В дальнейшем подход, заключающийся в выстраивании групп разнородных должностей согласно определенной иерархии, применялся в России очень часто (на транспорте, в органах юстиции, в угольной промышленности и т. д.). Более того, в некоторых отраслях (например, на железнодорожном транспорте) он до сих пор используется (в том числе применяются знаки различия на форменной одежде).

3.6. Формирование постоянной части заработной платы на российском предприятии по балльно-факторному методу[23]

Наличие справедливой структуры оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, и на успех компании в целом. Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы (оклада) с учетом ценности должности и ее влияния на результат деятельности предприятия.

Оклад – это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Размеры окладов сотрудников влияют в основном на удержание и привлечение сотрудников, но практически не влияют на результативность их работы. Тем не менее более высокий уровень окладов позволяет организации подбирать более квалифицированных сотрудников.

Центральный вопрос управления постоянной частью оплаты труда состоит в определении величины оклада каждого из сотрудников компании. Этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.

На основании проведения экспертной оценки должностей (рабочих мест) можно определить ценность той или иной должности в организации. Алгоритм проведения такой оценки включает следующие этапы.

1. Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности (рабочего места).

2. Подготовка к оценке. Выбор метода оценки.

3. Проведение оценки должностей (рабочих мест).

4. Коррекция существующих размеров заработных плат, грейдирование.

5. Построение структуры заработных плат.

Как известно, методы оценки существуют разные: классификация, ранжирование, метод попарного сравнения должностей, балльно-факторный метод и пр. Но самый распространенный метод – балльно-факторный метод, при котором оценка должности осуществляется по факторам, выраженным по баллам, с учетом весов и уровней.

Основные этапы оценки при его использовании следующие.

1. Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности, рабочего места.

2. Подготовка к оценке. Определение факторов, их веса (значимости), разработка балльной шкалы факторов.

3. Проведение оценки.

4. Грейдирование.

5. Построение структуры заработных плат. Рассмотрим более подробно каждый этап.

На первом этапе проводится анализ содержания работы, выполняемой на каждой должности (каждом рабочем месте); определяются требования к должности, рабочему месту, необходимые для качественного выполнения данной работы; делается описание должности, рабочего места.

Содержание данного этапа включает выполнение следующих пяти шагов.

Первый шаг – следует собрать информацию о должности (рабочем месте, используя существующие документы (должностные инструкции) и определить основные обязанности и ответственность.

Второй шаг – следует провести интервью непосредственно с сотрудником для выяснения основных обязанностей и интервью с его непосредственным руководителем для получения более полной информации (необходимо заранее подготовиться к беседе с интервьюируемым, разработав предварительный список вопросов).

Третий шаг – необходимо собрать и проанализировать все полученные данные и заполнить форму «Описание должности»: таблица 12.

Четвертый шаг – непосредственный руководитель должен проверить заполненную форму и при наличии замечаний внести необходимые изменения.

Пятый шаг – утверждение описания должности у непосредственного руководителя.

Таблица 12

Пример описания должности «менеджера по обучению» приведен в таблице 13.

Таблица 13

Описание должности «менеджер по обучению»

Второй этап – подготовка к оценке – состоит из следующих шагов:

– выбор факторов;

– описание факторов по уровням;

– взвешивание факторов по их важности;

– разработка балльно-факторной шкалы.

Первый шаг. Выбор факторов зависит от специфики деятельности компании и стратегического направления бизнеса компании. Факторы должны быть основаны на стратегии и ценностях компании и приемлемы для всех заинтересованных сторон (стейк-холдеров). Для оценки всех должностей (рабочих мест) применяется единый набор факторов (кроме диверсифицированных компаний).

На предприятиях при оценке чаще всего используют факторы, которые можно поделить на группы: требуемые знания, умения, ответственность и условия работы, основанные на известном методе Хэя.

Важно, чтобы факторы не пересекались по своему назначению. Российскими компаниями уже накоплен опыт оценки должностей по балльно-факторному методу. Крупные российские компании часто используют следующие факторы:

– уровень образования и опыт работы;

– сложность и новизна решаемых задач;

– навыки коммуникации;

– степень полномочий (свободы);

– финансовая ответственность;

– количество подчиненных.

Число используемых факторов варьируется от шести до девяти факторов.

Второй шаг. Описание факторов по уровням.

Следует не только сделать описание факторов по уровням (обычно уровней от трех до восьми), но и откорректировать различие между уровнями внутри каждого фактора.

В зарубежных компаниях разрабатывается до 10 уровней по некоторым факторам для адекватного проведения отличий