Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

Когда требуется обязательная корректировка принятых решений по новой схеме окладов? Как правило, это следующие случаи:

– фонд оплаты труда (ФОТ), требуемый для реализации новых решений, значительно превышает текущий уровень ФОТ, и компания не может пойти на такие издержки;

– в результате внедрения новой системы у значительного количества должностей может произойти ухудшение в оплате труда.

Если фонд оплаты, требуемый для реализации новых решений, превышает установленные максимальные показатели роста фонда оплаты труда, то возможна коррекция решений по уровню оплаты на контрольных должностях, которая проводится таким образом, чтобы новый фонд оплаты труда не выходил за рамки установленных границ.

Также желательно, чтобы ухудшение условий оплаты труда не произошло ни для одной должности. Если наблюдается ухудшение для незначительного числа должностей, по ним проводится коррекция оплаты за счет пересмотра оценок по факторам. Если же ухудшение в оплате труда произошло по 25 % должностей и более, то необходима коррекция определенных ранее размеров оклада на «контрольных» должностях и шагов изменения оплаты от грейда к грейду. Кроме того, может быть изменен состав факторов, по которым оцениваются должности.

Проведем анализ метода Хэя в сравнении с традиционно используемыми подходами к тарифным системам оплаты труда. При формировании постоянной части оплаты труда с помощью этого метода учитывается сложность выполняемых работ. В то же время существует Методика оценки сложности и качества работы специалистов, разработанная отечественными учеными в НИИ труда, применение которой способствует:

– установлению оптимального разделения труда, предусматривающего наиболее целесообразную специализацию работников и их четкое взаимодействие;

– рациональному использованию каждого работника в соответствии с его специальностью и квалификацией;

– достижению единства в оплате одинаковых по сложности работ, входящих в должностные обязанности сотрудника;

– дифференциации оплаты труда и усилению ее зависимости от сложности выполняемых работ и квалификации исполнителей.

В основе обеих методик лежит аналитический метод оценки выполняемых работ по должности, на основе которой устанавливается определенный ранг (тарифный разряд, грейд), на который устанавливает постоянную часть оплаты труда по исследуемой должности. Как в той, так и в другой методике признаки имеют обобщенный характер, и в той или иной степени присущи любому виду деятельности.

В таблице 9 приведено сравнение основных подходов, используемых при оценке должностей при использовании метода Хэя и методики оценки сложности НИИ труда и социального страхования.

Таблица 9

Таким образом, если сравнить подходы к описанию должности, то оба метода по качественному содержанию используемых оценок достаточно схожи (оценка уровня квалификации, самой работы как таковой и уровня ответственности). В то же время методика НИИ труда и социального страхования отличается большей глубиной исследования предмета.

Если сопоставить эффективность проведения исследований по методикам Хэя и НИИ труда, представляется следующая картина (таблица 10).

Такая разница в трудозатратах объясняется тем, что в НИИ труда и социального страхования имеется универсальный набор признаков оценки должностей, описанных по уровням (в соответствии с терминологией Хэя – по степеням) с уже определенным удельным весом признаков и соответствующих им степеней. Эта методика была разработана в течение нескольких лет совместными усилиями ученых-специалистов по экономике труда совместно с научно-исследовательскими институтами и центрами по организации труда отраслей экономической деятельности и была успешно апробирована и использована на многих предприятиях различных отраслей народного хозяйства. Впоследствии эта методика была успешно применена в одной из крупнейших нефтяных компаний России.

Таблица 10

Подводя итоги сопоставления двух методик оценки должностей с целью формирования постоянной системы оплаты труда, следует отметить, что при сопоставимо высоких результатах обследования, метод, используемый НИИ труда и социального страхования, менее трудоемок и в конечном итоге сопряжен с меньшими финансовыми затратами. Также на основе указанной методики возможно осуществлять распределение функций структурного подразделения, формировать его количественный и квалификационный состав.

На основе расчетов по методике НИИ Труда и социального страхования устанавливается следующая сложность работ по категориям должностей (таблица 11).

Таблица 11

Таким образом, на основании настоящей методики можно также определить и квалификацию работников предприятия (организации).

Предложенный Хэем унифицированный подход на основе факторной системы оценки должностей позволяет понять относительную ценность каждой работы, каждой должности, что помогает определить «рыночную стоимость» должности и выстроить прозрачную, справедливую систему оплаты труда, снизить текучесть кадров, оптимизировать численность персонала. Кроме того, руководство получает сопоставимые данные по разным компаниям.

Подведем итоги того, как же разрабатывается система оплаты труда по Хэй-методу? Сначала формируется список всех предусмотренных структурой организации должностей. Затем последние ранжируются – в зависимости от их важности для компании и сложности работы. Далее специалисты выделяют ключевые факторы для оценки должностей, группируют их и оценивают каждую из позиций в списке по этим группам факторов:

– совокупность знаний, навыков и компетенций, необходимых работнику для выполнения должностных обязанностей;

– умение решать рабочие проблемы, уровень инициативы сотрудника, сложность выполняемой им работы;

– ответственность за предпринимаемые действия и их последствия.

Экспертная оценка каждой должности проводится по всем факторам, при этом экспертами используются одинаковые правила выставления оценок по определенному фактору. На основе полученных данных должности группируются в грейды (разряды). В зависимости от размера предприятия и специфики бизнеса может быть выделено от четырех до двадцати четырех грейдов. Затем каждому грейду устанавливается определенный уровень заработной платы или объем социального пакета – также по единым для всех входящих в холдинг предприятия правилам. Благодаря структурированию должностей упрощается процедура назначения окладов, снижается влияние субъективных подходов при установлении пенсий, льгот и т. д.

Очевидно, что при использовании Хэй-метода предлагается структурировать должности исходя из принятого в компании обезличенного штатного расписания, т. е. фактически он во многом сходен с тарифной сеткой. Основные отличия состоят в том, что система грейдов не «спускается сверху», а разрабатывается самим предприятием с учетом конкретных условий и ее можно достаточно оперативно изменять и дополнять (в режиме «ручной доводки») в зависимости от сферы деятельности компании и от поставленных стратегических целей.

Так, например, для сферы торговли более важны коммуникативные навыки, а для промышленности – квалификация и сложность работы, поэтому удельный вес этих факторов существенно различается в торговых и промышленных компаниях.

Конечно, при введении этой системы обязательно нужно провести исследование рынка труда, посмотреть, как оцениваются сходные должности в других организациях, учесть уровень средних зарплат в отрасли, регионе. На основе этих данных определяются конкурентные уровни зарплат, позволяющие компании привлекать и удерживать необходимых специалистов.

Заключительный этап работы – оценка персонала на соответствие требованиям определенного грейда (аттестация).

В рамках некоторых других подходов к построению системы грейдов за основу принимаются не должности, а