Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

4 тыс. организаций по всему миру используют метод Хэя при разработке и администрировании внутрифирменных систем оплат. Постепенно западные методики оценки должностей (метод Хэя, методика компании Watson Wyatt и пр.) находят применение и в российских компаниях (особенно в тех, которые в структуре акционерного капитала имеют стратегических иностранных инвесторов).

Тем не менее возможность и целесообразность применения «передового капиталистического опыта» и стандартных факторов оценки ограничены по следующим причинам:

– применение стандартных факторов (параметров) оценки должностей не всегда позволяет в полной мере учесть специфику деятельности компании;

– ряд методик (тот же метод Хэя) достаточно сложен и требует значительных подготовительных мер для обучения персонала компании, повышая тем самым затраты на внедрение.

Учитывая эти обстоятельства, многие российские компании предпочитают разработать систему факторов, которая учитывала бы важные аспекты их деятельности. Первоначальной задачей при этом является отбор факторов, по которым будет производиться оценка ценности должностей. Факторы оценки – это общие, значимые для компании качественные параметры, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест компании.

Оптимальна ситуация, когда для разработки системы факторов создается рабочая группа из экспертов компании. В состав рабочей группы, определяющей факторы оценки, как правило, входят ключевые топ-менеджеры – руководители функциональных направлений. Их вовлечение в процесс позволяет:

– учесть и согласовать мнения «руководителей-функциональщиков» о наиболее значимых факторах;

– добиться положительного восприятия новой системы оплаты труда сотрудниками компании, так как система оплаты труда, разрабатываемая с привлечением широкого круга внутренних экспертов, будет воспринята ими более адекватно.

Далее для каждого отобранного фактора составляется шкала, содержащая несколько уровней оценки. Каждый уровень по любому фактору должен иметь подробное вербальное описание его значения – именно это обстоятельство в дальнейшем позволит однозначно отнести ту или иную должность к конкретной категории. В таблице 8 приведен пример описания фактора «Сложность деятельности».

Таблица 8

Пример описания фактора «Сложность деятельности»

При рассмотрении целевых установок компании может оказаться, что некоторые факторы важнее других. Если это так, то после определения перечня факторов следует процедура их взвешивания и ранжирования. Для ее упрощения предлагаем использовать следующее правило: чем больше различимых состояний (уровней описания) нашлось для конкретного фактора, тем больше его вес в системе факторов. Действительно, чем больше различимых состояний у фактора, тем он важнее для компании, поскольку обеспечивает детальную дифференциацию работников и приносит больший вклад в итоговую ценность должности.

На следующем этапе шкалы каждого фактора «оцифровываются», т. е. каждому различимому состоянию того или иного фактора присваивается определенное количество баллов. Набранные должностью по отдельным факторам баллы суммируются, итоговый балл является характеристикой ценности должности.

Разработка факторов для нужд определенной компании не означает отказ от привлечения внешних консультантов-специалистов в данном вопросе. Как правило, хороший консультант имеет «библиотеку факторов», из которой можно выбрать те, которые отвечают особенностям компании, и произвести их более глубокую адаптацию к специфике ее деятельности.

Шаг второй – массовая оценка ценности должностей и обработка результатов.

Для проведения процедуры оценки ценности должностей в компании создаются рабочие группы из «экспертов-оценщиков». В состав таких групп входят сотрудники (руководители структурных подразделений – линейные менеджеры), которые хорошо знают содержание работы на оцениваемых должностях.

Предварительно эксперты проходят обучение, включающее в себя следующие шаги: самостоятельное изучение методики оценки ценности должностей; проведение рабочей сессии по разъяснению алгоритмов оценки; пробную оценку ряда должностей в общей группе.

Перед тем как приступать к оценке того или иного рабочего места (должности), необходимо удостовериться в соблюдении ряда условий: если оцениваемая должность является новой для предприятия, то необходимо предварительно составить перечень должностных обязанностей (ДО) или разработать должностную инструкцию; если оценивается существующая должность, содержание деятельности которой хорошо знают эксперты, то оценку можно проводить без перечня ДО и формализованной должностной инструкции.

При оценке ценности должности важно:

– оценивать именно должность, а не конкретного сотрудника, ее занимающего;

– принимать во внимание должностные обязанности, которые выполняются в обычном, «нормальном» режиме деятельности, а не являются исключительными ситуациями в работе;

– оценивать должность независимо от текущего уровня ее оплаты.

Анкеты с результатами оценки эксперты передают для дальнейшей обработки и подсчета итогового балла ценности должности специалистам-обработчикам (сотрудникам отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), кадровых или экономических служб). Правила обработки результатов должны быть заранее составлены и задокументированы. Данные обработки, как правило, заносятся в сводную таблицу, где приводится перечень всех должностей с результатами их оценки по каждому фактору и итоговыми баллами.

Шаг третий – определение числа грейдов.

После расчета итогового балла для каждой должности надо определить число грейдов (уровней оплаты) и диапазон баллов, по которому будет определяться грейд должности.

Использование слишком большого количества грейдов означает, что оплата труда будет неодинаковой даже при очень незначительных различиях в должностных обязанностях. Это требует тщательного ранжирования должностей, точность которого зависит от адекватности применяемых факторов и уровней оценки. И, напротив, небольшое количество используемых грейдов может привести к тому, что должности с различным уровнем «ценности» будут оплачиваться одинаково, т. е. это может привести к возможной «переплате» одним сотрудникам и «недоплате» другим. Общий показатель оптимального выбора количества грейдов – ситуация, когда должности с близким содержанием труда находятся внутри одного грейда.

Как правило, большое количество грейдов используется в организациях с «глубокой» иерархической структурой; небольшое применяется в компаниях, использующих «плоскую» организационную структуру с небольшим количеством уровней в организационной иерархии.

Шаг четвертый – построение структуры системы окладов.

После того как каждой должности в компании назначен грейд, необходимо «привязать» к каждому из них определенную величину оклада. Как правило, чтобы построить конкурентоспособную систему оплаты, необходимо использовать бенчмаркинговые ориентиры рынка труда. Алгоритм действий таков:

– выбор бенчмаркинговых, «контрольных» должностей для сравнения с ориентирами на рынке труда. В качестве «контрольных» используются должности, которые наиболее стабильны, легко узнаваемы, точно описаны и присутствуют во многих компаниях (например, офис-менеджер, бухгалтер, программист);

– определение конкурентов на рынке оплаты и анализ рыночной стоимости «контрольных» должностей. Используемые инструменты – аналитические обзоры, выполненные собственными силами или сторонними компаниями;

– принятие предварительного решения о новом размере оплаты на контрольных должностях и, соответственно, на тех грейдах, к которым они относятся. Конкретное решение по уровню оплаты («ниже рынка», «по рынку», «выше рынка») может и часто должно отличаться у различных категорий сотрудников (разных групп грейдов). Оно зависит от общей политики компании и кадровой политики в частности;

– расчет шага изменения оплаты от грейда к грейду (на основе принятого решения по тем из них, на которых находятся «контрольные» должности), принятие предварительного решения о новом уровне оплаты на всех грейдах;

– расчет необходимых изменений в совокупном фонде оплаты труда и проверка планируемых изменений в оплате по каждой должности;