Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

Вечером Равшан Нигматуллин обрубил его метания прагматичным, как всегда, советом:

– Так ты трудовой договор меняй! Сейчас-то они все это богатство задарма получают. А надо, чтобы с отработкой! Если пользуешься всем этим – работай четыре года, хоть тресни. И все тут! – рубанул он ладонью по столу.

– Так, может, лучше им все деньгами отдавать? – засомневался Сходняк.

– Деньги утекают, а болезни всегда приходят неожиданно, – похлопал себя по печени Нигматуллин.

Сходняк не мог не согласиться с этой здравой мыслью. Но что-то подсказывало ему, что душевная конституция большинства его подчиненных будет потоньше, чем у Равшана. А значит, требовалось более сложное и красивое решение. Как Сходняку модернизировать соцпакет в компании?

Глава 6. Вознаграждение труда топ-менеджеров

Развитие рыночных отношений, образование акционерных обществ в результате приватизации государственной и муниципальной собственности, конкуренция за более эффективное управление предприятиями и другие факторы привели владельцев предприятий к необходимости нанимать профессиональных управленцев и заставили вырабатывать соответствующие методы определения им вознаграждения за труд. До недавнего времени в России только ограниченный круг собственников понимал, что на рентабельность бизнеса влияют не только прямые инвестиции и правильно выбранный сегмент рынка, но и эффективный менеджмент. Многие организации лишь набирали обороты, накапливали технологии и капитал, не уделяя должного внимания высшему кадровому потенциалу фирмы.

Результатом борьбы между отечественными компаниями за эффективных менеджеров стал рост их вознаграждения по сравнению с вознаграждением руководителей в странах Европы и существенное увеличение разрыва между заработной платой руководителей и средней заработной платой основных работников. По оценкам, отдельные руководители предприятия получают заработную плату, в 35–40 раз превышающую заработную плату неквалифицированного рабочего, при этом нередко их предприятия не относятся к успешно работающим и даже регулярно выплачивающим заработную плату своим работникам. Все это стало следствием нарушения основных принципов оплаты труда руководителей, предполагающих отражение в заработной плате руководителей сложности их труда, масштабов руководства, ответственности и результативности работы предприятия.

В России система оплата труда топ-менеджеров имеет определенную специфику по сравнению с развитыми странами. Во-первых, нередко топ-менеджеры одновременно являются ещё и владельцами предприятий. В данном случае, сложно понять, как и в качестве кого получает свое вознаграждение конкретный человек: как владелец из прибыли или как наемный топ-менеджер в виде зарплаты. Во-вторых, даже если топ-менеджеры являются наемными работниками – условия их оплаты часто являются предметом личных конфиденциальных договоренностей с владельцами, к которым владельцы зачастую не допускают специалистов по оплате труда (в лучшем случае представление об этом имеют финансовый директор или директор по персоналу).

Учитывая, что большая часть российской экономики – это частный корпоративный сектор, а другая часть – государственная, но опять-таки корпоративный сектор, функционирующий по принципу ОАО, то становится ясно, что закон не позволяет устанавливать какие-то жесткие рамки оплаты труда топ-менеджерам. Другое дело, что в акционерных обществах, где у государства есть контрольный пакет или вообще стопроцентный контроль, оно вправе устанавливать заработную плату, бонусы топ-менеджерам в тех размерах, которые сочтет нужным.

В последнее время по мере роста среднего бизнеса и приобретения им организованных форм процесс формализации условий оплаты для топ-менеджеров российских предприятий стал идти более активно. Относительная стабильность рыночной ситуации и успешный западный опыт подтолкнули отечественные фирмы к внедрению долгосрочных мотивационных программ. Первыми применять их начали нефтяные компании, вслед за ними – дочерние филиалы мультинациональных предприятий. Их сотрудники, отвечающие за работу с персоналом, стали прорабатывать различные методы вознаграждений и компенсаций.

В самом начале следует определиться, кого относят к топ-менеджерам (высшим руководителям компании). На эту тему есть много мнений: от единоличного руководителя юридического лица до всех заместителей директора компании. Согласно ст. 273 Трудового кодекса РФ руководителем организации является физическое лицо, которое в соответствии с Трудовым кодексом РФ и другими нормативными правовыми актами Российской Федерации, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами осуществляет руководство организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа.

Для группы компаний с материнской организацией, выполняющей функции управляющей компании и несколькими дочерними и зависимыми организациями (ДЗО), уточнить границы становится особенно важно. Главный критерий отнесения к категории «топ-менеджер» – полномочия и ответственность за деятельность управляемой организации. Они должны являться достаточными для принятия самостоятельных решений по руководимой организации.

Поэтому к данной категории обычно относят от одного до трех руководителей ДЗО: директора (Chief Executive Officer – CEO), первого заместителя (Chief Operational Officer – COO) и заместителя по финансам (Chief Financial Officer – CFO), причем последние двое – если есть. Остальные замы руководителей ДЗО под данную категорию не попадают, так как уровень их полномочий несколько меньше требуемого. В материнской компании к данной триаде можно добавить заместителей генерального директора, курирующих работу нескольких ДЗО, т. е. замов по бизнес-направлениям (если такие есть). Вознаграждение Генерального директора управляющей компании, отвечающего перед владельцами за всю группу, является предметом договоренности между ним и владельцами (собственниками).

Оплата труда руководителя, как и любого другого работника, представляет собой вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемых работ, а также включает компенсационные выплаты и выплаты стимулирующего характера. Компенсационный пакет топ-менеджеров включает обычно в себя базовую (постоянную) и переменную часть заработной платы, бонусы по результатам года, пакет социальных льгот, а также опционы, привязанные к росту стоимости компании.

Но существует и другая классификация компенсационного пакета топ-менеджеров, согласно которой его можно подразделить на такие три части: постоянную, условно-переменную и абсолютно-переменную. Постоянная – размер оплаты зависит от занимаемой должности и меняется крайне редко (например, при изменении должностных обязанностей или при переводе на другую должность). Размер оплаты рассчитывается в зависимости от разряда (грейда) должности в сетке окладов.

Условно-переменная (по сути, отложенная часть постоянной оплаты) – размер оплаты зависит от «усердия» сотрудника, т. е. его мотивации выполнять свою работу. По данному виду выплат устанавливается максимально возможное значение (как правило, в виде процента от оклада) и задаются критерии оценки «усердия». В зависимости от прикладываемых за оцениваемый период времени усилий и результатов – сотрудник может получить от 0 до 100 % условно-переменной части (но не больше).

Абсолютно-переменная – размер выплаты зависит только от результатов работы, выполненной сверх постоянных обязанностей, причем работы, требующей значительных трудозатрат. Например, премия сотрудникам бухгалтерии за участие в проекте по автоматизации, снижению издержек или открытию филиала. Размер выплат по данной части каждый раз рассчитывается специально и, как правило, закладывается как часть бюджета проекта (рис. 11).

Рис. 11. Структура компенсационного