Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

Постоянная часть при таком подходе стимулирует сотрудников занимать должности с более сложными обязанностями или повышать сложность работы на своей должности (для последующего повышения оклада).

Условно-переменная часть стимулирует работать с полной отдачей на оптимуме и даже максимуме производительности труда. При этом с высоким качеством работник старается выполнять как свои должностные обязанности, так и разовые задачи, поручения руководства. В качестве инструментов для оценки обычно используют отсутствие ошибок, задержек, понижения производительности труда и чисто субъективное отношение к сотруднику руководителя.

Абсолютно-переменная часть – стимулирует выполнять работу, превышающую стандартные обязанности, причем в значительном объеме. Такие работы нет смысла вводить в обычную практику, поэтому условия премирования задаются и обсуждаются при планировании работы. Если же работа, требующая повышенных нагрузок, предполагается очень длительной, то целесообразно менять должностные обязанности с пересмотром постоянной части или вообще вводить новую должность (рис. 12).

Рис. 12. Зависимость заработка от уровня производительности труда

Если сотрудникам выплачивается только постоянная часть, то значительное большинство из них начинают работать на минимально допустимом уровне производительности, ниже которого уже увольняют за профнепригодность. Условно-переменная часть заставляет держаться сотрудников в тонусе и выходить на целевой уровень производительности. Правда в любой компании всегда есть небольшая часть сотрудников (5–10 %), работающая на максимальном уровне из-за своих личных целей. Например, должностной или профессиональный рост, жажда активной деятельности и т. п. Как правило, именно такие сотрудники становятся руководителями верхнего уровня. Именно поэтому значительная часть топ-менеджеров не понимает необходимости условно-переменной части оплаты.

Основное отличие мотивационных схем, применяемых к руководителям, от методов стимулирования других сотрудников – больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат, а также более продолжительный период, за который выплачиваются премии.

На практике в большинстве компаний переменная часть вознаграждения руководителей составляет порядка 30–50 % от общей суммы выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20 %. Это связано с тем, что менеджмент компании в большей степени несет ответственность за результаты работы и вынужден нести большие риски. К тому же общая премиальная система зачастую привязывается к командным ключевым показателям деятельности, в качестве которых могут использоваться характеристики эффективности работы подразделения или компании в целом.

По результатам одного исследования о типичной структуре заработной платы сотрудника западной корпорации, менее 50 % его годового заработка составляет так называемая «базовая зарплата». Она зависит от значимости должности, сложности и масштабности задач, квалификационных требований и индивидуального опыта. Еще 25 % заработка – это, как правило, ежегодное вознаграждение по итогам деятельности фирмы за текущий год. Эту часть обычно выплачивают в преддверие рождественских и новогодних праздников. Оставшиеся 25 % составляют программы, так или иначе связанные со стоимостью акций компании. У руководителей доля базовой зарплаты еще меньше.

Как показали исследования, даже значительное повышение базовой заработной платы для топ-менеджера не является достаточным стимулом, который будет приносить эффект только некоторое время. Специалисты утверждают (и большинство менеджеров вполне соглашаются с этим), что в среднем этот период составляет пять – семь месяцев, после чего менеджер продолжает работать так же, как и раньше. Поэтому рассчитывать на прямое мотивирующее влияние простого повышения зарплаты, не привязанного к конкретным результатам, не приходится. Для любого руководителя, прямо или косвенно участвующего в общем экономическом результате, необходимо разделить зарплату на постоянную часть (от 20 до 70 %) и переменную. Размер переменной должен зависеть от достижения определенных показателей.

Безусловно, одним из мотивирующих факторов является корпоративная культура компании, ее бренд. Наличие традиций и развитое корпоративное управление само по себе становится привлекательным фактором для руководителя. Он понимает, что в данных условиях у него есть реальная возможность сделать себе имя и карьеру. Таким образом, бренд компании способствует ее лояльному восприятию не только инвесторами и покупателями, но и персоналом.

На сегодняшний день многие организации пока не умеют закреплять ценных сотрудников надолго. Они питают иллюзии, что любого специалиста можно без особого труда заменить на лучшего. Однако сама жизнь диктует необходимость развивать современные формы мотивации и, можно надеяться, к этому решению вскоре придут все компании.

Возникает вопрос, какую часть надо стимулировать у топ-менеджеров? Для рядовых сотрудников, которые отвечают только за результаты собственного труда, более значимой является условно-переменная часть. Она держит в тонусе высокой производительности труда, а абсолютно-переменная часть выполняет функцию компенсации сверхусилий при участии в проектах или выполнении разовых сверхзадач.

Решать сверхзадачи в постоянном режиме не нужно и даже вредно для всех сотрудников, а вот у топ-менеджеров – это одна из основных сторон деятельности.

Для топ-менеджеров более значимой является абсолютно-переменная часть заработка – цель их работы в эффективном управлении и развитии деятельности компании. Не зря в крупных компаниях для топ-менеджеров основным инструментом стимулирования являются различные версии опционов. Пока в российской практике использование опционов для мотивации можно считать исключением. Это связано с объективным препятствием, которое сложно устранить – котировкой акций. Большинство российских компаний не прошло подготовку к открытым котировкам акций их компаний. Стоимость их абсолютно условна и часто далека от реальной. В западных компаниях опционные программы используются весьма широко.

В западных компаниях существенная часть пакета вознаграждения топ-менеджеров приходится на долгосрочную ориентацию, привязанную к росту стоимости компании (цене акции) или достижения долгосрочных целей компании. Чем выше уровень (ранг) руководителя компании, тем меньшую долю его совокупного денежного дохода составляет постоянная часть заработка (оклад) и большую по отношению ко всему компенсационному пакету составляют бонусы и опционы, связанные с достижением компанией долгосрочных целей.

Кроме того, позитивное воздействие на вознаграждение топ-менеджеров оказывает бренд компании, т. е. финансовая устойчивость и благоприятные перспективы компании. Топ-менеджмент таких компаний может легко переходить в организацию с менее известным брендом на ту же позицию, но с более высоким уровнем вознаграждения.

В сфере оплаты труда руководителей западных компаний выработаны определенные подходы к мотивации и оплате труда топ-менеджеров:[50]

– стимулирование за достижение конкретных результатов;

– предоставление руководителям высшего звена большей части вознаграждения в виде переменной оплаты;

– усиление роли менеджеров (прежде всего, высшего звена) в обеспечении интересов собственников предприятий;

– дифференциация систем оплаты менеджеров крупных компаний в зависимости от роли и значения руководимых ими подразделений в системе стратегического управления;

– учет оценок результатов деятельности руководителей при определении размеров премий, продвижениях по службе и повышении ставок оплаты;

– использование в схемах оплаты и материального стимулирования руководителей высшего звена опционов на акции и других форм стимулирования, основанных на учете движения акционерного капитала;

– применение разнообразных систем льгот и планов страхования для привлечения в компанию и сохранения в ее составе ключевых работников, моральное стимулирование;

– выплаты по программам «золотых парашютов».