Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

– расходы на выплату бонусов резервируются в начале финансового года, поэтому финансирование таких программ фактически не связано с результатами деятельности предприятия в целом и с результатами деятельности конкретного работника, за которую и выплачиваются бонусы;

– субъективность данных программ обусловливает возможность выплаты бонусов независимо от фактических результатов (по принципу «нравится – не нравится»);

– у работников, с одной стороны, может возникнуть неудовлетворенность в случае, если им не будут выплачиваться бонусы; с другой стороны, может возникнуть ощущение «обязательности» выплат бонусов. На некоторых предприятиях во избежание конфликтов бонусы выплачиваются по очереди всем работникам независимо от результатов работы.

К числу систем премирования на основе бонусов можно отнести, например, получившее распространение на российских предприятиях премирование за выполнение особо важных заданий, премирование за рационализаторские предложения и т. п. Особенностью таких видов премирования является то, что изначально работник стремится не к получению дополнительного вознаграждения, а к внесению своего вклада в совершенствование работы своего предприятия, в общее дело. Поэтому вознаграждение имеет целью не просто поощрить работника за уже сделанное, а создать стимул для дальнейших усилий.

Системы бонусов наряду с выплатами в денежной форме предусматривают возможность безналичных вознаграждений. Например, для лучших работников предприятия может быть организована экскурсия, поездка в дом отдыха и т. п. Сюда же могут быть отнесены и подарки работникам к праздникам, юбилеям и др.

Некоторые предприятия в качестве бонусов позволяют своим работникам использовать, например, служебные автомобили в личных целях (по вечерам и в выходные дни), компенсируя при этом затраты на приобретение бензина, и т. п.

Бонусы, как и премии, входят в переменную часть компенсационных выплат сотрудникам. Принципы начисления премий могут различаться, но конечная цель – увязать личный вклад сотрудника в работу компании с величиной получаемой премии.

Следовательно, бонусы или побудительные выплаты, как и премии, связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся премии за выполнение плана, комиссионные выплаты, участие в прибылях и т. д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Бонусы для работников, особенно когда они связаны с объективными индикаторами, отражающими успех в работе подразделения или организации в целом, обеспечивают справедливый способ распределения поощрений. Если премия обычно выплачивается при достижении определенных показателей (производительность труда, продажи, качество, привлеченные клиенты и т. п.), то в основе бонусных планов могут лежать показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручки, объема выпуска, затрат на единицу продукции.

Премия может выплачиваться по итогам работы отдельного работника, подразделения или всей организации за определенный период времени (месяц, квартал, год), по итогам аттестации или после завершения определенной работы (проекта). Все чаще в качестве основы для принятия решений о премировании сотрудников выступает повышение уровня профессиональных знаний и профессиональных навыков. В крупных корпорациях годовой бонус обычно привязывают к трем показателям: успехам компании, успехам подразделения и результатам сотрудника. Каждому из показателей могут присваиваться весовые коэффициенты. Если компании важнее мотивировать командную работу, в формуле увеличивают вес достижений компании. Философия бонуса может быть пересмотрена, когда компания переходит из одной стадии своего развития в другую либо когда меняется стратегия компании.

Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы: программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей. Приведенная ниже таблица 25 иллюстрирует перечни этих программ в контексте тех целей, которые они преследуют.

Таблица 25

Системы переменных выплат

В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании. Это хороший элемент для продвижения понимания идеи успеха в фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности. Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при внедрении.

Вместе с тем системы бонусов имеют ряд слабых мест:

– связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала;

– программы бонусов довольно дорогие, так как они включаются в бюджет предприятия заранее, в начале финансового года, и их финансирование фактически идет не по результатам той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы;

– руководители, распоряжающиеся фондами бонусов, стремятся их использовать независимо от фактических результатов;

– у работников может возникнуть чувство «обязательности» выплат бонусов независимо от результатов;

– в условиях отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов, части работников выплачивается бонус в первый год, а части – во второй.

Системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, премирование работников с учетом программы признания или специального премирования (спот-бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирование за коллективные и индивидуальные предложения.

Такие программы бонусов в литературе часто называют «усиливающими программами».

При премировании по усмотрению генеральный директор (первый руководитель) или совет директоров назначает нижестоящим руководителям премии, как правило, в конце года, исходя из оценки результатов работы компании. В то время как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат. Очень часто размер выплаты устанавливается исходя из уровней предыдущего года. Фактически это гарантированные «дары», в случае если компания работает хорошо.

В последнее время размеры подобных выплат в американских корпорациях снизились, уступив место другим видам стимулирования. Причина – в желании перейти на системы оплаты по результатам и увязать их со стратегическими целями компании. Фактически наметилась тенденция перехода к мотивационным бонусам, а не к гарантированным выплатам за принадлежность к управленческой элите компании. Следовательно, подобные системы премирования по усмотрению и по факту работы основаны на субъективном мнении руководства о том, кого и в каком объеме премировать. Здесь работники в деталях не знают, что они должны делать для получения вознаграждения, и в каком объеме они будут премированы. Не существует объективной оценки основы вознаграждения, и она, естественно, не гарантирована. В некоторых программах, как, например, «работник месяца», присутствует элемент сюрприза.

Премирование работников с учетом программы признания или специальные виды премирования (спот-бонусы) применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Слово «спот» в английском языке означает «немедленно», отсюда и название вознаграждения.

Исходя из названия при использовании премий административные барьеры сводятся к минимуму, следовательно, здесь не может идти