Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

другая, для топ-менеджмента – третья. Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании (например, бухгалтеров). Для сотрудников «центров прибыли» (топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) больше подходят бонусные схемы или премирование за достижение высоких результатов.

Джек Стэк, президент компании SRC, описывает те правила, которых придерживается его компания для поддержания стимулирующей роли премиальных выплат:

– для начального этапа выбирайте самый низкий премиальный уровень, который будет гарантировать компании стабильную работу. Все должны понимать, что главное – это благополучие компании;

– проследите, чтобы людям доставалась значительная часть дополнительных прибылей, полученных в результате реализации плана премиальных выплат;

– выплачивайте премии достаточно часто, чтобы поддерживать у людей постоянный интерес к достижению высоких рабочих показателей (например, не реже одного раза в три месяца);

– начинайте с небольшого премиального фонда, и пусть он растет на протяжении всего года. Тогда у людей будет и возможность, и стимул достигнуть к концу года всех поставленных целей и заработать крупную премию.

Участие в прибыли.

Участие в прибылях – это система, при которой между работниками компании распределяется доля от чистой прибыли, полученной за определенный период работы. Это распределение может быть незамедлительным или отсроченным, может включать всех сотрудников или определенную их категорию. Эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения или как групповые. В первом случае сотрудник при хорошем выполнении своей работы получает определенный процент прибыли, во втором случае оплата работников увязывается с результатами деятельности компании или отдельного подразделения.

Участие в прибылях используется как фактор повышения заинтересованности сотрудников в успехе организации. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. При этом критерии распределения могут быть различными. Японские компании предпочитают выплачивать одинаковое вознаграждение всем своим сотрудникам вне зависимости от величины базовых окладов. Американские и западноевропейские организации увязывают величину бонусов с ролью сотрудника в организации и величиной его заработной платы.

Рассказывает Сэм Уолтон, создатель крупнейшей розничной сети Wal-Mart, о своей системе участи в прибыли. Поначалу «…рядовым сотрудникам мы не предлагали ничего особенного – просто почасовую оплату, и, похоже, на тот момент наши ставки были самыми низкими… Тогда меня интересовало лишь повышение прибыльности, а до остального мне дела не было. Сейчас я очень жалею об этом.

…Едва мы начали экспериментировать – обращаться с сотрудниками, как с партнерами, то сразу же увидели огромный потенциал этой инициативы, поняли, что таким образом можно совершенствовать бизнес в целом. Сотрудники тоже быстро осознали, что им выгодно, когда дела компании идут все лучше и лучше.

В 1971 г. мы сделали первый серьезный шаг: исправили мою крупную ошибку прошлого года и запустили схему участия в прибыли всех партнеров. Думаю, что по нескольким причинам я могу гордиться этим больше всего. Участие в прибыли стало тем самым пряником, за которым потянулась вся компания. Это право могли получить все, кто состоял у нас в штате не меньше года и отрабатывал в год минимум 1000 часов. Рассчитывая рост доходов, мы прибавляем процент к зарплате каждого участника программы – эту сумму он сможет забрать, уходя из компании, – в виде денег или акций Wal-Mart. В нашей схеме нет ничего необычного. Я горжусь не столько схемой, сколько тем, как мы ее воплотили. За последние десять лет благодаря ей зарплаты увеличились в среднем на 6 %. Например, в прошлом году мы выплатили 125 млн долл. Теперь люди, которые управляют участием в прибыли, в их числе партнерский комитет, год за годом вкладывают средства фонда главным образом в акции Wal-Mart. Это не только повышает общее благосостояние, но и увеличивает денежные средства на счетах многих сотрудников компании.[27]

Недостатком систем участия в прибылях, подобных используемой в Wal-Mart, является опасность пренебрежения долгосрочными целями, поскольку ориентация на получение немедленной прибыли может приводить к снижению прибыли в будущем.

В компании «Линкольн Электрик» попытались обойти этот недостаток. Ежегодно «Линкольн Электрик» выплачивает 6 % дивидендов по обычным акциям. Затем совет компании определяет ту сумму, которая будет инвестирована на будущее. Остаток, выплачиваемый всем работникам, варьируется от 20 % от уровня зарплаты или оклада до 120 %.

Примерно такой же схемы придерживается компания Xerox. Сотрудники компании отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при хорошей работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

Корпорация Dupon использовала еще более сложную систему, при которой вознаграждение выплачивается по итогам выполнения программы, рассчитанной на три-пять лет. Участие в этой программе добровольное, и участник программы отчисляет в особый фонд 6 % своего годового заработка. При 100 % выполнении плана эти 6 % возвращаются работникам, при выполнении плана на 125 % дополнительно выплачиваются 6 % заработка, если плановые показатели выполняются на 150 %, то дополнительно выплачивается уже 12 % годового заработка. При выполнении плана менее чем на 80 % участники программы теряют свои 6 %, ранее отчисленные в премиальный фонд.

Таким образом, для западных компаний участие в прибылях в той или иной форме является широко распространенной практикой. В России тоже начинают использоваться системы участия в прибылях. Например, в компании «Вымпелком», если прибыль компании превышает плановые показатели, ее часть распределяется между сотрудниками в соответствии с вкладом каждого в работу. Это мотивирует людей не только на достижение общих целей, но и на увеличение своего вклада в общие проекты.

Участие в акционерном капитале.

На Западе большое распространение получило поощрение работников опционами на акции компании – опционные планы. Наиболее рельефно инновации в области материального стимулирования в последние годы отразились в разработке систем участия трудящихся в акционерном капитале компаний, способствующих усилению мотивации работников. Это достигается за счет более тесной «привязки» работников к результатам деятельности фирмы, формирования чувства причастности и вовлеченности их в эту работу.

Участие работников в прибылях происходит в форме отчислений в «фонды рабочих» доли прибыли текущего года с использованием льготного налогового режима. Создание рабочей собственности осуществляется посредством вложения в производство на льготных условиях накоплений от отчислений заработной платы.

Особенность этой системы оплаты труда в США – множественность планов участия. В стране действует несколько тысяч планов. Уже в начале 1990-х гг. на предприятиях с качественно новыми формами собственности были заняты (и являлись держателями акций) около 10 млн человек.

В целях стимулирования системы участия и упорядочения ее видов в 1984 и 1986 гг. были приняты регламентации, которые рекомендовали некоторые формы планов, были введены налоговые льготы, установлены нормы деблокирования рабочих фондов и регулирования обращения активов трастов. Законодательный акт 1989 г. уменьшил налоговые льготы, связанные со схемами владения акций, но, несмотря на это, они продолжают оставаться популярными.

Управление рабочими фондами мелких