Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

Система периодической оценки работы персонала, главная задача которой – анализ соответствия проделанной работы целям, поставленным перед каждым сотрудником, обеспечивает объективные критерии для премирования работников.

Развитием этого принципа может стать система KPI (key performance indicators – ключевые индикаторы исполнения) – определение ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы сотрудников. Например, для директора по продажам это может быть размер клиентской базы, маржинальный доход, объем продаж. Планы работы для сотрудников устанавливаются по каждому из KPI.

Основные показатели деятельности группируются по четырем направлениям: финансовые показатели (например, уровень доходности), маркетинговые показатели (например, доля рынка), внутренние бизнес-процессы (например, создание новых продуктов), обучение и рост (например, совершенствование навыков).

Бонусный план должен устанавливать зависимость вознаграждения не только от достижения целевого значения, но также и от улучшения результатов по сравнению с предыдущим периодом. Обычно при расчете бонусного плана устанавливаются три уровня: пороговый, целевой и предельный уровни результативности сотрудника, в соответствии с которыми будет выплачиваться минимальный, целевой или предельный (максимальный) бонус. Сначала устанавливается целевое (плановое) значение результативности – те показатели, которые должны быть достигнуты сотрудником в соответствии со стратегией, планом или бюджетом компании. За достижение целевого значения показателя сотруднику выплачивается целевое значение бонуса. Целевое значение показателя деятельности и целевое значение бонуса являются базой, на основе которой рассчитываются соответственно пороговое и предельное значение показателя деятельности, минимальная и предельная величина бонуса.

При этом для каждой цели может быть установлен определенный коэффициент, отражающий ее значимость по отношению к другим целям. Например, объем продаж – 40 %, удовлетворенность покупателя – 30 % и т. п. Чем больше вес целевого показателя, тем больший вклад данный показатель вносит в расчет бонуса (табл. 26).

Таблица 26

Пример расчета бонуса региональному менеджеру в компании Рольф

Расчет бонусного коэффициента

В большинстве бонусных планов пороговое значение показателя деятельности, как правило, устанавливается на уровне 80 % от целевого значения, а предельное значение – на уровне 120 % от целевого значения. Достижение порогового значения показателя деятельности обычно предусматривает выплату 50 % целевого бонуса и 150 % целевого бонуса – за достижение предельного значения показателя деятельности.

Интересен опыт лучших отечественных компаний. К примеру, в компании «Вымпелком» по итогам аттестации определяется размер ежегодной премии и повышения зарплаты, а также составляется план развития работника. Эти результаты показывают, насколько подразделения компании соответствуют установленным требованиям (более 50 % должны получить хорошие оценки).

Материальное стимулирование по итогам реализации проекта.

Премирование сотрудников по результатам выполнения проекта представляет простую и понятную систему стимулирования, тесно привязанную к результатам деятельности компании.

Например, в компании IBS система мотивации сведена к простому и понятному принципу проектного учета. Вся деятельность компании IBS состоит из проектов – не являются исключением ни служба управления персоналом (HR-подразделение), ни другие административные подразделения. У каждого проекта свой бюджет, проектная команда и проектный премиальный фонд. При распределении этого фонда учитываются не индивидуальные особенности членов команды, а их вклад в реализацию проекта. Таким образом, в систему мотивации включены все сотрудники компании, и залог их успеха – правильно построенная система проектного учета. В начале работы над проектом каждый член команды должен знать свои функции, а в конце руководитель выставляет оценки за проделанную работу.

Величина проектной премии зависит, во-первых, от типа проекта (метод формирования премиального фонда) и, во-вторых, от доли участия каждого сотрудника (метод распределения премиального фонда). Доля участия вычисляется аналогично коэффициенту трудового участия, активно использовавшемуся в советские времена.

Эти методы могут быть разными для разных групп сотрудников, а также в различные моменты жизни компании. Система премирования является приложением к ежегодному бизнес-плану и содержит системное описание принципов, по которым выдаются премии.

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности работника.

Индивидуальные разовые премии (бонусы) за особые достижения («спот-премии») обычно не связаны с уровнем базовой оплаты, на них также не влияют переработки. Это могут быть специальные премии, выплачиваемые «звездам» (наиболее ценным сотрудникам – НЦС) компании или сотрудникам, владеющим навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Это могут быть также премии за реализацию специальных проектов или за исключительно высокие результаты работы.

Многие компании концентрируют внимание на выявлении и поощрении своих наиболее ценных сотрудников. В сети гостиниц Marriott не так давно был введен новый план стимулирования. Теперь премии за хорошую работу получает меньше работников, но те, которые их получают, получают действительно много. Другой пример – программа «Розовый Кадиллак» в компании Mare Key Cosmetics для сотрудников, добившихся особо высоких результатов.

К этой категории можно также отнести премии сотрудникам, уход которых очень нежелателен для компании.

В некоторых компаниях установлены премии:

– за самого трудного клиента месяца;

– за возвращение недовольного клиента;

– за переманивание клиента от конкурентов;

– за участие в акции, влияющей на продажи;

– за увеличение контракта у старого клиента;

– за помощь новичку заключить первый контракт;

– за успешную продажу непопулярного товара.

Премии Санкт-Петербургской IT-компании Digital Design начисляются по сумме баллов: кроме причастности к успешному проекту, они даются за работу со стажером, участие в проведении экспертизы, тестировании и проч. В некоторых компаниях премия выплачивается за производство новой продукции. Так, в фирме Siemens для всех отделений установлено, что не менее 25 % объема продаж должно приходиться на новую продукцию, которая не производилась пять лет назад. Схожая программа действует и в компаниях 3M и «Хьюлетт-Паккард».

Требования к системе премирования. Вознаграждения должны быть увязаны с хорошо понятными действиями. Например, если рабочий не прогуливал и не опаздывал на работу в течение месяца, он участвует в ежемесячной лотерее с ценными или не очень дорогими призами.

Своевременность является решающим фактором в мотивации работников. Награда, будь то простая благодарность или денежная выплата, должна последовать как можно скорее после того, как произошло желаемое событие. Важно, чтобы реакция была быстрой.

Размер вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия. Небольшие и частые вознаграждения обычно практикуются при реализации улучшений до установленного уровня. При превышении этого уровня вводится схема, когда высокие результаты поощряются особо.

Система премирования должна удовлетворять потребность сотрудников в уважении и признании. Премия должна показывать сотрудникам, что они добились высокого результата, который руководство заметило и оценило. При этом размер премии должен отражать значимость вклада сотрудника в дела организации.

Большинство схем премирования, используемых российскими компаниями, многокомпонентны: в одной фирме могут уживаться как сложные бонусные программы, так и простейшее премирование по результатам текущей деятельности. Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих –