Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

тот же период. Используя данную методику, организация, таким образом, выявляет эффективные и неэффективные подразделения (работников).

В первую очередь необходимо определить конечную цель (для организации), разделить её на задачи (для каждого подразделения и сотрудника), разработать персональные KPI (показатели, поддающиеся подсчёту).

Работать с KPI гораздо легче, если вся работа будет выстраиваться в цепь, начиная от цели и заканчивая KPI сотрудника (каскадирование), при этом цель работы должна быть реальной и между элементами цепи должна существовать обратная связь (рис. 5). Обратная связь – это конструктивное предоставление сотруднику информации о том, какие его действия способствовали успешному выполнению стандартов профессиональной компетенции, а какие – препятствовали. Обратную связь надо давать так, чтобы она была правильно воспринята сотрудником, мотивировала его на лучшее выполнение работы. Очень важно руководителю понимать, что неправильно предоставленная обратная связь может давать противоположный эффект: действовать разрушительно, демотивировать сотрудника.

Рис. 5. Схема каскадного метода в работе KPI

Цель – это предвосхищаемый в сознании результат деятельности, четко описанное желательное состояние. Для того чтобы измерить, насколько удалось достигнуть цель, необходим измеритель, который и назвали KPI. Достижимость цели нельзя оценить саму по себе, без KPI. Поэтому кроме цели еще необходимо определить ее измеритель.

Каждая цель действительно должна иметь свой вес. Таким образом, получается, что KPI каждого сотрудника вытекают из целей организаций и подразделений и действуют в одном направлении работы. В результате использования KPI, организации получают возможность придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений, а также четко сформулировать бизнес-процессы, происходящие в организации.

Известно, что согласно требованиям SMART, все создаваемые и разрабатываемые показатели эффективности должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, сравнимыми, обозначаться временем и иметь свое значение в работе персонала. Для этого необходимо, чтобы каждый показатель имел название, определение, установленный метод для измерения и сравнения и собственно целевой показатель (количественную оценку). KPI нужны для того, чтобы иметь возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Дополнительно KPI являются инструментом для организации и оценки работы сотрудников и помогают сфокусировать их внимание на достижении стратегических целей, стоящих перед организацией.

Рассматривая ключевые показатели эффективности, можно заметить, что эти показатели могут дублировать или дополнять себя. При этом дополнение KPI друг другом не допускается. Если KPI будут дополнять друг друга, то получится взаимозаменяемость показателей, которая не допускается, поскольку дает неточный результат при оценке эффективности труда персонала. Нужны четкие, сбалансированные показатели, чтобы каждый показатель вносил ясность в деятельность персонала и организации. Показатели должны выстраиваться таким образом, чтобы, если из системы вдруг выпадает один показатель, другие показатели могли четко отразить другие стороны деятельности.

Периодичность премирования сотрудников может быть годовая, полугодовая, квартальная и ежемесячная. Она зависит от занимаемой должности, целей и задач компании. Так, например, годовое премирование будет эффективно и своевременно лишь для топ-менеджеров, которые связаны контрактами и итоговыми результатами компании.

Полугодовое и ежеквартальное премирование рекомендуется применять для мотивации руководителей отделов, менеджеров среднего звена и сотрудников обслуживающих подразделений.[30]

Привязывая ключевые показатели эффективности к заработной плате, нужно понимать, что при использовании KPI заработная плата будет состоять из переменной и основной (постоянной) части. KPI могут быть привязаны только к переменной части, так как процент выполнения критериев будет колебаться из месяца в месяц. Также необходимо определить, какая именно часть заработной платы будет отдана на переменные выплаты. У различных категорий работников деление заработной платы на переменную и основную части должно быть разным. Например, за основу можно взять соотношение 50/50 и даже 40/60, где первая цифра будет отражать постоянную часть заработка. Такое деление больше будет подходить для сотрудников сбытовых подразделений и будет воспринята адекватно, так как вся их работа связана с продажами. Для других организаций такое деление необходимо определять только исходя из специфики деятельности.

Величина переменной части денежного вознаграждения должна составлять обычно не менее 30 % от оклада. По данным исследований, проводившихся в России, размер премии (переменной части компенсационного пакета) на базе KPI должен составлять не менее 25–30 % от постоянной части компенсационного пакета, иначе премия по результатам выполнения KPI теряет свою стимулирующую силу.

Ежемесячная выплата премии рекомендуется сотрудникам продающих подразделений, службы маркетинга и логистики, а также сотрудникам, чья работа напрямую завязана на результат работы компании. Любая другая периодичность выплат для таких сотрудников будет несвоевременна и непривлекательна. В процентном отношении их вознаграждение должно состоять на 30 % из оклада и на 70 % из переменной части – премии.

Рассмотрим более подробно этапы построения системы мотивации на основе KPI.

Первый этап – проведение диагностики существующей системы мотивации персонала. Создавая систему мотивации, надо знать все элементы системы управления персоналом в организации, их взаимосвязь и взаимное влияние. Здесь же необходимо определиться с целями организации и выяснить ожидания собственников и руководителей компании.

Второй этап – выделение задачи построения новой системы мотивации в отдельный проект. Проекту должны соответствовать обязательные атрибуты: рабочая группа, календарный план, промежуточные и конечные результаты, вознаграждение.

Третий этап – формализация стратегических целей компании, их декомпозиция на нижние уровни. Для этого необходимо следующее:

– проведение стратегических встреч (сессий) с собственниками, топ-менеджментом, ключевыми специалистами; формализация общей бизнес-стратегии компании;

– определение и согласование функциональных стратегий, формирование дерева целей.

Весьма важно точно и правильно определить организационные цели и осуществить их каскадирование на нижние уровни организации. Цель всегда находится за пределами деятельности. Все, что мы делаем, – это решение определенных задач, а достигаемый результат – это и есть цель. Цель отвечает на вопрос «что сделать?» и определяет желаемый результат. А задача отвечает на вопрос «как сделать?». Если мы начинаем слишком конкретизировать цель, она превращается в задачу. Если цель будет слишком общая, она будет просто идеей.[31]

Например, менеджер по продажам считает целью обучения в сфере продаж получение новых знаний по продажам и взаимодействию с клиентами. Является ли это целью? Нет. Хотя менеджеры получают знания и работодатель вкладывает в получение этих знаний средства, в результате все полученные знания откладываются в долгий ящик. Дело в том, что менеджеры ставят своей целью получить от обучения знания, а не достичь цели, которую должны ставить перед собой торговые представители – «увеличить объем продаж».

Основная цель разработки и внедрения KPI – это создание эффективного инструмента для информационного обеспечения процесса принятия решений. KPI позволяет получать достоверную, оперативную, актуальную непротиворечивую информацию о текущей деятельности компании, позволяющую оценить меру приближения к выполнению стратегии компании.

Четвертый этап – разработка ключевых показателей эффективности деятельности.

При внедрении системы KPI в организации проводится ряд совещаний, в которых должны принять участие все департаменты (подразделения) компании;