Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

можно сделать: всегда важно правильно определить, за что стимулировать, сам алгоритм стимулирования разработать несложно, хотя это и занимает определенное время. Но результат обязательно появится – персонал будет стремиться соответствовать выдвигаемым требованиям. В настоящее время в этой компании существует практика стимулирования как по количественным, так и по качественным характеристикам. Например, консультанты выполняют долгосрочные проекты. Для них проблема номер один – уложиться в заданные временные рамки и вписаться в бюджеты. Их стимулируют на выполнение проектов в поставленные сроки и соблюдение определенных бюджетов. А вот специфика работы аудиторов характеризуется высокой интенсивностью труда, поэтому у этих людей стимулируются интенсивность, максимальное количество времени, потраченное на клиентов, количество дней, проведенных в командировках. При этом обязательно учитывается качество выполненных работ.

В дальнейшем в компании планируют развивать систему ключевых показателей – это следующий этап премиальной программы, подразумевающий комплексный подход к решению этой проблемы и ориентирование сотрудников одновременно на большее количество целей.

Премирование сотрудников здесь осуществляют в зависимости от базовой зарплаты, при этом рассчитываются определенные в компании коэффициенты по завершении проектов или квартала. Для этого есть система внутреннего учета рабочего времени, где аккумулируется и анализируется вся информация, а затем результаты получает руководство, которое определяет бонусы сотрудников. В идеале в компании хотят построить прозрачную систему стимулирования, чтобы каждый сотрудник видел свои цели и цели своих коллег и понимал, чего же компания хочет достигнуть, а чего – избежать. Это будет способствовать развитию «командности» в компании, без чего невозможно развитие любого бизнеса.

Можно подвести итоги построения идеальной премиальной системы на основе разработки базовых принципов на примере системы премирования специалистов по продажам и обслуживанию, которые в каждой организации, безусловно, могут быть свои.

Принцип 1. За хорошую работу, соответствующую должностной инструкции, выплачивается должностной оклад. Премия выплачивается за дополнительные усилия работника.

Условия применения данного принципа:

– соответствие уровня должностных окладов среднерыночному (когда премия является инструментом поощрения, а не способом доведения выплат до приемлемого рыночного уровня). Времена, когда вознаграждение специалистов состояло только из комиссии, прошли. Компании вынуждены платить за лояльность специалиста, причем постоянная часть компенсационного пакета составляет обычно не менее половины. Ведь большинство специалистов не только бегают в поисках клиентов, но и осуществляют необходимую поддержку, ведут базы данных, собирают и анализируют первичную маркетинговую информацию;

– необходимо наличие четко сформулированных требований к работникам на всех уровнях. Не менее важно знание и понимание работниками предъявляемых к ним требований. Если этого нет, работник воспринимает любое требование руководителя как дополнительную нагрузку. Очень часто забывается, что помимо комиссии или премии существует оклад, который надо отрабатывать.

Принцип 2. Премия должна отражать реальный вклад каждого работника в достижение целей структурного подразделения и организации.

Условия применения данного принципа:

– отказ от выплаты в качестве премии фиксированного процента от должностного оклада ежемесячно. Фиксированная надбавка к окладу, почему-то называемая «премией», сохранилась во многих крупных бывших государственных организациях. При этом в положениях о премировании подробно рассматривается, за какие нарушения премия «не выплачивается», и довольно неопределенно упоминается, за что же она начисляется. Вряд ли специалист отдела продаж заинтересован в активном и трудоемком поиске клиентов, если уже за соблюдение трудовой и производственной дисциплины ему гарантирована премия;

– руководители несут персональную ответственность за объективность определения размера премии. Для отдела сбыта завода, производящего уникальное оборудование, иногда нелегко установить индивидуальные плановые показатели продаж, в отличие от компании, продающей, например, шины или аккумуляторы. Продажа зачастую является результатом работы целой группы. Поэтому надо научить руководителя брать на себя ответственность за объективную оценку трудового вклада каждого работника.

Зачастую существующая система премирования позволяет получать гарантированные премии работникам, не заинтересованным в деятельности организации, нацеленным лишь на повседневное рутинное выполнение стандартного набора рабочих обязанностей. При дифференцированном подходе надо быть готовыми к незначительному оттоку части наиболее слабых работников. Это компенсируется за счет того, что «слабые» работники с трудом найдут новое место и все-таки останутся, часть из них получит дополнительный стимул к улучшению деятельности, наиболее сильные работники смогут получать адекватное вознаграждение за свой трудовой вклад.

Принцип 3. Вводятся различные схемы премирования для групп работников. У каждой группы работников (руководители и исполнители, фронт-офис и бэк-офис) в зависимости от поставленных задач различные цели деятельности и возможности оценки результатов.

Основные группы работников, для которых разрабатываются поощрительные схемы:

– по участию в процессе продаж: а) работники фронт-офиса, занимающиеся прямыми продажами, результат работы которых можно рассчитать (объем продаж, количество клиентов);

б) работники фронт-офиса, частично занятые в продажах, основной задачей которых является обслуживание (поддержка) активных продаж;

в) работники бэк-офиса.

– по управленческому уровню выделяются:

а) руководители высшего звена;

б) руководители среднего звена;

в) исполнители.

Принцип 4. Для повышения заинтересованности работников в достижении целей организации необходимо сочетание индивидуальных, групповых и организационных поощрительных схем.

Принцип 5. Премия должна включать бонусы и комиссионное вознаграждение.

Бонусы – материальное вознаграждение, выплачиваемое работнику в зависимости от достижения им поставленных целей и дополнительного вклада работников в улучшение работы организации. Максимальный размер бонуса работника рассчитывается как фиксированный процент от должностного оклада. В зависимости от результатов труда работника бонус может быть уменьшен или может не начисляться. Фонд материального поощрения, основанный на бонусном вознаграждении, рассчитывается как фиксированный процент от фонда оплаты труда (должностных окладов работников) и в годовом бюджете является постоянной составляющей.

Комиссия – вознаграждение, выплачиваемое специалистам, занятым в прямых продажах, в зависимости от результативности их труда. Показатели для выплаты комиссии и процент, который направляется на материальное стимулирование, определяются в соответствии с планом продаж и политикой продаж. Фонд материального поощрения, основанный на комиссионном вознаграждении, является переменной составляющей фонда материального поощрения и зависит от результатов продаж.

Для того чтобы компания активно заявила о себе на рынке, необходимо развивать предпринимательский дух специалистов, работающих с клиентами. То, что очевидно в небольшой торговой компании, зачастую вызывает противодействие в крупных многофилиальных организациях, в которых продажами занято не более 5–7 % работников. Причина проста – комиссионное вознаграждение не всегда укладывается в сложившуюся на протяжении десятилетий систему финансового планирования. Материальное стимулирование специалистов, занятых в прямых продажах, исключительно на основе фиксированных бонусов, препятствует активным продажам и индивидуальным достижениям работников.

Пример: допустим, в группе работают пять продавцов с окладом 10 000 руб. При бонусной системе установлен максимальный размер бонуса для продавца 25 %, или 2 500 руб. Для получения бонуса он должен выполнить план (осуществить продажи) в размере 25 000 руб. Следовательно, он заинтересован в текущем месяце не перевыполнять план, а переносить продажи на следующий месяц.

Или: установлен суммарный фиксированный бонус для группы в размере 12 500 руб. (25 % от суммы должностного оклада), и его перераспределение осуществляется в зависимости от вклада каждого в