Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

1. Выдавать премии только за определенный результат.

2. Ставить только конкретные и достижимые цели.

3. Документально зафиксировать размер премии и условия премирования.

4. Премировать начинать можно с самых незначительных сумм.

5. Основную часть премиальных выплат следует распределять среди персонала, непосредственно связанного с прибылью компании.

6. Чем выше должность сотрудника, тем больше доля переменной части и тем реже он получает премии. 7. Выдавая премии группе, необходимо всегда выделять в группе человека, который внес наибольший вклад в работу.

Эксперты любят повторять, что оклад – это всего лишь цена человеческого ресурса, цена квалификации. Даже если человек просто ходит на работу – оклад ему положен. По-настоящему управлять эффективностью работы сотрудников можно лишь с помощью премий, выплачиваемых за успех, результат.

Но успех для разных категорий сотрудников имеет разное материальное содержание. На этой дифференциации строится вся типология и классификация премиальных схем. Рассмотрим существующие на предприятиях премиальные системы с общих позиций.

По мнению Д. Гольтвегера, руководителя проектов компании «ПАКК», можно выделить несколько вариантов премиальных систем:

– премирование текущей деятельности;

– проектное премирование;

– бонусные программы;

– премии, вырабатывающие приверженность компании;

– премирование как часть системы управления по целям.

Другой способ классификации – по способу начисления. Можно также выделить системы, которые формируются в направлении сверху вниз: из дополнительной прибыли компании создается премиальный фонд, который потом распределяется между подразделениями и сотрудниками. И есть модели снизу вверх: премиальная часть, отмеренная на работников, сразу вносится в бюджет как часть фонда оплаты труда. В первом случае премии зависят как от личного результата, так и от показателей всей компании, во втором – исключительно от результатов работы сотрудников.

Существуют премиальные модели (типа «штрафного бонуса»), максимально приближенные к схемам начисления постоянной части заработной платы. Например, сложно представить, как бухгалтер перевыполнит план. Единственное, что может влиять на размер переменной части выплат, – допускаемые им ошибки. Похожая модель может применяться и на производстве, где нормы выработки определены техпроцессом или характеристиками оборудования – литейщик при всем желании не увеличит объем стали, выплавляемой в мартене.

Если работник не допускает ошибок или брака, то ему ежемесячно начисляется постоянная премия, как правило, составляющая процент от оклада. Это и есть премирование текущей деятельности. Как правило, сотрудники воспринимают эти выплаты как неотъемлемую часть зарплаты.

Парадокс, но премирование такого типа является, по сути, замаскированным видом штрафной системы, запрещенной Трудовым кодексом. В ОАО «Связьинвест» (ныне ОАО «Ростелеком») до внедрения системы премирования на основе метода управления по целям (УПЦ или MBO) платили премии, в сущности, только за то, что человек выходил на работу и не нарушал правил, считает начальник отдела департамента управления человеческими ресурсами ОАО «Связьинвест» В. Мурашов. Но нарушения наказывались сокращением выплат вплоть до полного снятия премии. Но ведь любое снижение уровня постоянной части заработной платы означает ухудшение положения работника, что противоречит трудовому законодательству. Поэтому к людям, получающим лишь оклад, нельзя применить денежные взыскания. Но если в структуре зарплаты появляется переменная часть, начинает работать инструмент депремирования.

В компаниях применяются весьма разнообразные премиальные варианты. Самая наглядная премиальная схема – проектная: после завершения работ выплачивается оговоренная сумма. Ее прообраз был разработан еще в советское время и назывался аккордной оплатой труда. В группе компаний «Русьимпорт» в систему премий входит компонент, выплачиваемый за дополнительные задания. К примеру, сотрудник может получить добавочные деньги за проведение мероприятий для партнеров.

Существуют также разные механизмы расчета проектной премии. Например, одна из форм проектной оплаты – комиссионные, их величина обусловлена процентом, который заказчик готов платить исполнителям. Внутри компании размер проектной оплаты определяется руководителем и, по мнению экспертов, как правило, зависит от его внутренней готовности выделить определенную сумму для вознаграждения за ту или иную работу. К плюсам проектных схем премирования можно отнести наглядность, логичность, простоту, а к недостаткам – ограниченность сферы применения (используется только для групп, работающих над проектами, руководителей).

Размер бонусных выплат определяется прибылью компании или подразделения: чем она выше, тем больше получат сотрудники. Классический вариант – ежегодная выплата бонусов топ-менеджменту. Но часто этим дело не ограничивается, и деньги распределяются сверху вниз между всеми отделами компании в зависимости от их показателей. Затем руководители подразделений оценивают вклад каждого работника в успех группы и определяют индивидуальный размер премии.

Инструмент бонусных выплат эффективен, если для компании важна групповая работа или сотрудники подразделений выполняют схожие функции. В принципе такие выплаты можно производить даже ежемесячно, хотя процедура расчета тогда становится громоздкой: сложно ежемесячно рассчитывать прибыль компании. Оптимальный вариант – ежеквартальный расчет.

Преимущества бонусных схем премирования – зависимость индивидуального вознаграждения от результатов работы всей компании и наглядность, а недостатки – малая оперативность, сложность оценки вклада каждого работника.

Один из самых распространенных вариантов премиальных схем – так называемые выплаты за приверженность компании (лояльность). В компании «ЭКОПСИ Консалтинг» считают, что традиционная форма таких выплат – так называемая тринадцатая зарплата, выдаваемая в конце года, недостаточно стимулирует персонал, поскольку трудно объяснить, за что именно сотрудники получают эти деньги, но они давно стали привычными. Выплаты за лояльность создание чувства приверженности компании, но у них, как правило, отсутствуют строгие принципы начисления.

Наконец, если компания делает ставку на развитие отдельных направлений, появляются специальные премиальные стимуляторы. К примеру, один из крупнейших российских производителей детского питания задумался о повышении эффективности производства и планирует ввести в корпоративную систему переменных выплат добавочный компонент – ежегодные премии за внедрение рацпредложений. Главное при внедрении таких премий – не разорвать производственное планирование и планирование заработной платы. В хозяйственной практике были случаи, когда премии за экономию электроэнергии были значительно выше, чем эффект от экономии.

Целевые премии – «оплата по результату» – еще один из вариантов премиальных систем.

Несмотря на многообразие подходов к системам начисления премий, переменная часть заработной платы в первую очередь должна стимулировать достижение определенных целевых показателей, выполнение и перевыполнение планов – так считают эксперты.

Достоинство такого вида стимулирования – в гибкости. Например, если одно из направлений деятельности компании не соответствует должному уровню, достаточно просто поставить работникам еще одну плановую задачу, от выполнения которой будет зависеть размер премии. Так, чтобы повысить уровень продаж, компания «УРСА Евразия», один из крупнейших производителей строительных тепло – и звукоизоляционных материалов, привязала 20 % переменных выплат сотрудникам к выполнению общего плана по сбыту. Если раньше от объема продаж зависели лишь премии сейлз-менеджеров, то теперь в компании уверены, что их работа в какой-то степени должна быть поддержана всеми сотрудниками компании.

Но гибкость схем оплаты по результату может приводить к разным негативным моментам: многие системы такого рода чересчур сложны