Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

где КП – компенсационный пакет, К1, К2, К3 – поправочные коэффициенты выполнения KPI.[32]

Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из KPI (переменной части компенсационного пакета) и отражают требования к исполнителю по его достижении (таблица 29).

В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях достижения показателя, в каком размере на основании формулы KPI начисляют премиальные выплаты.

Таблица 29

Пример шкалы для оценки степени достижения (выполнения) KPI

К1 – поправочный коэффициент (из типовой формулы премирования, зависящий от степени (процента) фактического выполнения сотрудником KPI).

Иногда применяются дополнительные поправочные коэффициенты к типовой формуле премирования. Например, если просроченная дебиторская задолженность более 1 000 000 руб., тогда К = 0, и вся формула премирования умножается на этот поправочный коэффициент (премия будет равна также нулю).

Следует подчеркнуть, что использование KPI из приведенных выше таблиц носит характер лишь примеров, поэтому рекомендуется принимать их за образец для разработки собственных KPI. Необходимо, чтобы эти показатели были релевантны (наиболее важны) каждой должности и соответствовали стратегическим приоритетам компании.

Рассмотрим пример расчета премии по KPI.

Предположим, средняя заработная плата на рынке для должности «менеджер по продажам» составляет 30 000 руб. в месяц. Складываться она может по-разному. Например, 30 % фиксированной части, т. е. 9000 руб., и 70 % переменной, т. е. – 21 000 руб. Итого: 30 000 = 9000 (фиксированная часть) + 21 000 (плановая сумма переменной части). Это агрессивная схема, которая может использоваться, например, при выводе нового продукта на рынок.

Если же компания уже занимает желаемую долю рынка и стоит задача удержать ее, ситуация в компании и на рынке стабильна, то фиксированная часть может быть равна 70 %, а переменная 30 %. В этом случае 30 000 = 21 000 (фиксированная часть) + 9000 (плановая сумма переменной части).

Для более подробного рассмотрения следующего примера определения влияния KPI на переменную часть заработной платы возьмем соотношение фиксированной и переменной частей в заработной плате «50 на 50», т. е. 30 000 = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (плановая сумма переменной части).

Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например:

– KPI1 – процент выполнения плана продаж;

– KPI2 – процент выполнения плана работы.

Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (таблица 30).

Таблица 30

Влияние показателя на переменную часть заработной платы (пример)

Как видно из таблицы 30, оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.

Далее определим значения коэффициентов KPI для каждого показателя (таблица 31).

Таблица 31

Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана

Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» (т. е. данные таблицы 30 будут подходить для расчета каждого из показателей).

Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы по следующим четырем вариантам будет иметь вид (табл. 32): ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Вес KPI1 * Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 * Коэффициент KPI2).

Вариант 1. Выполнение плана продаж 90–100 % (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы 90–100 % (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50 % и равна 15 000 руб.

ПЧ = 15 000 руб. * (1×50 % + 1 * 50 %) = 15 000 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.

Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу фонда оплаты труда.

Вариант 2. Выполнение плана продаж более 100 % (значение коэффициента KPI1 = 1,5).

Выполнение плана работы более 100 % (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15 000 руб. * (1,5 * 50 % + 1,5 * 50 %) = 22 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.

Вывод: сотрудник получает больше на 7 500 руб. плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100 %.

Вариант 3. Выполнение плана продаж 51–89 % (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Выполнение плана работы 51–89 % (значение коэффициента KPI2 = 0,5).

ПЧ = 15 000 руб. * (0,5 * 50 % + 0,5 * 50 %) = 7 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7 500 (переменная часть) = 22 500 руб.

Вывод: сотрудник получает меньше на 7 500 руб. плановой заработной платы.

Вариант 4. Выполнение плана продаж менее 50 % (значение коэффициента KPI1 = 0). Выполнение плана работы менее 50 % (значение коэффициента KPI2 = 0).

ПЧ = 15 000 руб. * (0 * 50 % + 0 * 50 %) = 0 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.

Вывод: сотрудник получает меньше на 15 000 руб., так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50 %.

В таблице 32 приведены результаты проверки всех вариантов.

Таблица 32

Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)

Пример. Для закрепления полученных знаний следует рассчитать, какой размер заработной платы будет начислен, если выполнение плана продаж будет составлять 101 %, а выполнение плана работы – 49 % (таблица 33).

Таблица 33

Заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования мотивационной схемы в приведенном примере

При разработке ключевых показателей эффективности деятельности для отдельных экономических подразделений компании в качестве KPI могут быть выбраны следующие релевантные показатели (таблица 34).

Таблица 34

Примерные показатели эффективности деятельности для отдельных экономических подразделений компании

Следует подчеркнуть, что на четвертом этапе построения системы мотивации на основе KPI, прежде чем разработать показатели повышения эффективности, надо четко выделить ключевые бизнес-процессы и описать их, соответственно закрепив бизнес-процессы за их «владельцами», т. е. сформировав матрицу ответственности. Далее необходимо детализировать стратегические цели компании до бизнес-процессов и определить 1–3 показателя для оценки результативности выполнения бизнес-процессов.

Пятый этап построения системы мотивации на основе KPI – определение целевых значений показателей KPI, которые можно количественно изменить. Для этого проводят хронометраж,