Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

и фрагментарны. Например, установив премию за перевыполнение плана, можно «забыть» про качество, экономию материала и пр. Следовательно, главное при создании механизма выплаты переменной части зарплаты – не оставить «зон безответственности» – участков работы, требующих улучшения, но за которые никто не отвечает. И таких «зон» хватает у многих компаний.

Преимуществами оплаты по результату, премирования в системе управления по целям являются: соответствие выплат достижениям каждого сотрудника, эффективное стимулирование специалистов, работающих «на результат», но к недостаткам можно отнести сложность и высокую стоимость разработки и внедрения. Компании пытаются разработать универсальные, гибкие премиальные схемы, лишенные подобных пробелов.

Несмотря на разные названия, по сути, они являются вариациями системы управления по целям (МВО или УПЦ). Основной принцип данных систем – создание так называемого дерева целей. Сначала устанавливаются стратегические приоритеты компании, например, увеличение прибыли, оборота, выход на новые рынки. Как правило, эти цели автоматически становятся целями топ-менеджмента. После этого происходит декомпозиция целей сверху вниз: руководители определяют цели для своих подчиненных. После полной декомпозиции каждый из сотрудников – от генерального директора до грузчика – должен точно знать, какой вклад он обязан внести в успех компании.

Размер премиальных зависит от того, достигнуты целевые показатели или нет. При этом для каждой цели устанавливается так называемый вес – ее важность по отношению к другим. Например, объем продаж – 40 %, удовлетворенность покупателя – 30 % и т. д. Чем больше вес целевого показателя, тем сильнее зависят выплаты от выполнения плана.

Развитием этого принципа является система KPI (key performance indicators) – несколько ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы сотрудников. Например, для директора по продажам это может быть размер клиентской базы, маржинальный доход, объем продаж. Планы работы для сотрудников устанавливаются по каждому из KPI.

Безусловно, здесь есть одна проблема – KPI должны быть универсальными, всеобщими. Их относительно легко разработать для топ-менеджеров. Но при создании системы премиального поощрения для низового персонала надо всегда думать об упрощении системы целей. Например, одним из KPI специалиста торгового зала может быть степень удовлетворенности клиента. Но точно измерить ее очень сложно, а объяснить сотруднику, за что точно ему снизят премию, невозможно. Поэтому многие вводят в набор KPI для низового персонала (например, объем продаж, сумма чека и пр.) специфический интегрированный показатель, представляющий собой набор нескольких простых, измеримых целей (соблюдение стандартов работы).

Президент компании HRC А. Литягин считает свою систему расчета переменной части зарплаты универсальной. Поэтому называет ее просто – IIS (Ideal Incentive System – «идеальная премиальная система»). В свой набор KPI, помимо трех производственных показателей, он вносит два интегрированных. Один из них – сумма так называемых SMART-целей (SMART – аббревиатура английских слов «конкретный», «измеримый», «достижимый», «реалистичный», «имеющий временные рамки»).

Поскольку все KPI зависят друг от друга, то SMART-цели – это шаги, с помощью которых достигаются планы по «настоящим» KPI. Их можно назвать регрессировавшими KPI. Например, в их список можно внести проведение определенного количества мероприятий, поездок и т. д. Пятый, интегрированный, KPI составлен из показателей еще более низкого уровня, отражающих степень исполнения должностных инструкций.

Таким образом, большинство схем премирования, внедряемых российскими компаниями, многокомпонентны: в одной фирме могут уживаться как сложные бонусные программы, так и простейшее премирование текущей деятельности. То же касается и механизмов начисления – наличие в компании системы снизу вверх не мешает использовать и распределительную схему.

Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих – другая, для топ-менеджмента – третья. Все зависит от того, какой элемент работы сотрудника важен для компании. Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании. Например, бухгалтеров и грузчиков. Но применять эту схему в качестве единственной для сотрудников «центров прибыли» (топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) бессмысленно. Для них в самый раз бонусные схемы или премирование за достижение результатов.

Такой же подход используют и при определении номинальной (базовой) доли переменной части по отношению к окладу. У тех, кто работает «на процесс», должны быть больше оклады, а те, кто работает «на результат», должны иметь высокую переменную часть. Увеличение переменной части можно использовать и как инструмент достижения тактических целей. Например, если компания собирается сделать рывок и догнать конкурентов, важны быстрые результаты. Стимулировать их достижение можно как раз увеличением доли премиальных выплат и, соответственно, зарплатных перспектив.

Со схожей закономерностью варьируется периодичность начисления премий по результатам работы. Как правило, чем ниже позиция, тем чаще начисляются премии. В то же время, например, выплаты топ-менеджерам могут производиться и раз в год. Стратегические цели не достигаются за месяц, а значит, и платить бесполезно – проще будет подвести итоги, например, за квартал или полугодие.

Внедрить эффективную премиальную систему еще труднее, чем разработать. Подавляющее большинство компаний, заказывающих консультантам разработку систем мотивации, жалуется, что на оплату труда персонала уходят огромные суммы, а специалисты работают все хуже и хуже. Но при внедрении премиальной системы платить работникам придется все равно больше. Возможны два варианта развития событий.

1. Сотрудники сидят на «голых» окладах. Если компания ведет «белую» бухгалтерию, снизить уровень оклада она не может. В результате премиальная часть пойдет сверх того.

2. Работникам доплачивают деньги по схеме текущего премирования, а значит, они считают их неотъемлемой частью зарплаты. Если служащим объявить, что после запуска новой системы привычные деньги придется действительно зарабатывать, вряд ли это понравится – специалисты начнут уходить. Придется дать сотрудникам возможность заработать больше, чем раньше – затраты на оплату труда персонала неизбежно вырастут.

Чтобы смягчить переходный период, многие предприятия применяют так называемую схему виртуального премирования. Новая система разрабатывается, по ней начинают рассчитывать премии, но выдают деньги все еще по старой схеме. И два-три месяца просто показывают работнику, сколько он мог бы получить денег, если бы уже вступили в силу новые принципы расчета. Как правило, за это время специалисты успевают привыкнуть к новой системе.

Одна из самых оригинальных схем адаптации новой премиальной системы – ее обкатка на HR-отделе. Специалисты, разработавшие систему мотивации и лучше всех знакомые с ней, фактически исправляют недочеты на себе. Когда, по их мнению, все уже идет нормально, система запускается во всех подразделениях компании.

Безусловно, наиболее важно правильно определить, за что стимулировать людей. Генеральный директор консалтинговой компании «Бейкер Тилли Русаудит» Е. Самойлов утверждает, что для его компании человеческий ресурс – самый важный, так как нет машин, оборудования и все зарабатывается только силами команды профессионалов. Поэтому они в последние три года активно экспериментируют с премиальной системой. Основной вывод, который