Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

анализирует и обсуждает с подчиненными возможные варианты достижения общеорганизационных целей в соответствии с их функциональными обязанностями.

Основная цель – повышение эффективности работы фирмы за счет выполнения следующих задач:

– консолидация индивидуальных и корпоративных целей, достижение согласованности и однонаправленности в работе различных подразделений компании (по вертикали и по горизонтали). Процедура постановки целей осуществляется «сверху вниз» таким образом, что цели нижестоящих руководителей основаны на целях вышестоящих руководителей, которые определяются приоритетами стратегии организации;

– улучшение и создание принципиально нового качества внутрифирменных коммуникаций. В процессе постановки целей и определения критериев их достижения руководитель использует свое знание организационных целей более высокого уровня, а подчиненный – собственные знания специфики своей работы. Непосредственный руководитель начинает выступать в роли консультанта, который не просто указывает, что надо сделать, но и объясняет зачем, и обсуждает как, каким образом;

– улучшение качества планирования работы. Формулировка конкретного результата работы в указанный срок, который необходимо достигнуть, означает четкое понимание работником своих обязательств по отношению к себе и к компании;

– усиление контроля над процессом деятельности и ее результатами, так как большое значение приобретают самоконтроль и самооценка. Сотрудник заранее знает, по каким критериям он будет оценен, более того, он сам участвует в их разработке. Постоянное текущее общение руководителя и подчиненного в рамках обратной связи по методу УПЦ позволяют непосредственному начальнику постоянно наблюдать за процессом работы и своевременно реагировать на появившуюся проблему или даже предсказать и предотвратить ее заблаговременно;

– повышение мотивации работников. Теория мотивации базируется на утверждении, что человек как целеустремленное существо направляет свои усилия на достижение цели, если уверен, что получит за это известное ему вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. А в методе УПЦ есть и ясные и измеримые цели, участие в постановке которых учитывает их потребности, и знание пропорций вознаграждения до начала приложений усилий и уверенность в объективности оценки результатов его усилий по заранее известным им критериям.

Основными элементами метода УПЦ являются:

– постановка индивидуальных целей;

– текущая обратная связь, формирование отчетности сотрудника по достижению индивидуальных целей;

– промежуточная оценка результатов деятельности;

– итоговая оценка результатов деятельности.

Рассмотрим более подробно каждый из этих элементов. Постановка индивидуальных целей осуществляется «сверху вниз» по должностной иерархии компании: руководитель компании ставит цели своим подчиненным на основе стратегических целей компании, последние ставят цели своим подчиненным – руководителям подразделений в соответствии с утвержденным бизнес-планом на год и т. д. В совместной личной беседе-встрече непосредственный руководитель и сотрудник определяют свои цели, критерии и сроки их достижения на предстоящий период с учетом квалификации и опыта сотрудников. Постановка индивидуальных целей на планируемый период проводится одновременно с итоговой оценкой результатов деятельности сотрудника за отчетный период в январе планируемого года. При этом перед сотрудником ставятся индивидуальные цели, связанные с:

– выполнением им своих функциональных обязанностей, решением производственных проблем;

– профессиональным совершенствованием и развитием (т. е. участием сотрудника в программах развития специалистов компании – ротации, наставничестве, обучении и т. п.). Постановка целей должна базироваться на правиле SMART, согласно которому эффективная цель должна быть:

а) S (specific) – специфическая или конкретная, т. е. для конкретной позиции или человека;

б) M (measurable) – измеримая или оценимая, т. е. должна включать показатель, по которому можно было бы оценить степень ее достижения;

в) A (agreed) – достижимая, т. е. необходимые ресурсы (деньги, люди, материалы, отношения) есть в наличии, чтобы достичь поставленных целей;

г) R (realistic) – реалистичная, т. е. возможности (ресурсные, должностные, внешние) и способности конкретного человека позволяют ему достичь поставленную цель;

д) T (time-bounded) – со сроком исполнения, т. е. должен быть указан срок, по истечении которого будет проведена оценка, насколько достигнута поставленная цель.

Сотрудник после собеседования с непосредственным руководителем записывает цели, критерии оценки и сроки достижения целей на предстоящий период в первом разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника» и направляет его проект непосредственному начальнику, который его утверждает (таблица 40). Служба управления персоналом фирмы контролирует соблюдение сроков постановки индивидуальных целей, обеспечивает единообразие подходов к постановке целей и направляет рекомендации по процедуре постановки целей непосредственному руководителю и работнику.

Таблица 40

ФИО

Должность

Подразделение

Период

Непосредственный руководитель

Индивидуальный план, отчет и оценка сотрудника

1. Индивидуальные цели

1.1. Цели деятельности

1.2. Цели развития

Текущая обратная связь, формирование отчетности сотрудника по достижению индивидуальных целей. Это сердцевина системы УПЦ. Еще П. Друкер указывал, что эффективное управление «не может быть достигнуто с помощью информирования сверху вниз или путем разговоров. Это может стать результатом только информирования снизу вверх. Это требует от менеджеров высшего звена желание слушать и инструмент, специально созданный, чтобы заставить менеджеров нижнего звена слышать».

Текущая обратная связь осуществляется в свободной форме и определяется самими сотрудниками: либо это еженедельные планерки, либо рабочие 5-минутки в конце (начале) каждого рабочего дня, либо непрерывный график совещаний в течение рабочего дня и т. п.

В случае необходимости непосредственный руководитель может изменять или дополнять индивидуальные цели сотрудника в результате обсуждения текущих результатов деятельности сотрудника. Непосредственный руководитель и сотрудник все изменения по индивидуальным целям, а также комментарии об их выполнении своевременно отражают в первом разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника».

Промежуточная оценка. Данный этап представляет собой процесс выставления рейтинга по 5-балльной шкале, базирующегося на оценке степени достижения отдельных целей с учетом их значимости и объективных обстоятельств в истекший период (раздел 2). Обычно промежуточную оценку деятельности сотрудника проводит непосредственный начальник в июле месяце отчетного года в ходе собеседования. Сотрудник перед проведением промежуточной оценки комментирует достижение индивидуальных целей в первом разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника» и проводит самооценку результатов своей деятельности в форме рейтинга во втором разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника» и направляет непосредственному руководителю.

Непосредственный руководитель по итогам собеседования выставляет рейтинг промежуточной оценки и заполняет второй раздел «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника». В процессе промежуточной оценки в случае необходимости непосредственный руководитель производит корректировку индивидуальных целей на предстоящее полугодие и дополнение «Индивидуального плана сотрудника» новыми целями. Непосредственный руководитель направляет результаты промежуточной оценки в Службу управления персоналом Компании.

В случае несогласия с промежуточной оценкой сотрудник обращается в службу управления персоналом компании, которая делает запрос непосредственному начальнику с просьбой представить подробное обоснование выставленного рейтинга. В случае сохранения разногласий по выставленному рейтингу окончательное решение принимает руководитель компании.

Служба управления персоналом компании контролирует соблюдение сроков промежуточной оценки результатов деятельности, единообразие подходов, обобщает результаты промежуточной оценки, направляет непосредственному руководителю рекомендации об улучшении процедуры промежуточной оценки и представляет для утверждения руководителю компании (таблица 41). Как правило, 60 % сотрудников компании получают среднюю оценку.

Таблица 41

Промежуточная оценка. Промежуточный