Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

понимают, что от них требует руководство, появляется осознание своей роли в достижении стратегических целей всей компании, что само по себе может являться немаловажным фактором мотивации;

– определенность. Сотрудник четко понимает свои цели и задачи, которые завязаны на целях и задачах компании. Использование системы KPI позволяет донести до сотрудников четкие и измеримые требования к результатам их труда. Если учесть, что от правильной постановки задачи очень сильно зависит качество ее выполнения, то это уже большой плюс системе. Таким образом, жизнь сотрудников компании облегчается определенностью. Уже не нужно работать по принципу «пойди туда не знаю куда», перед ними ставятся определенные задачи и сроки, и, самое главное, они в гораздо меньшей степени зависят от изменчивого настроения руководителя;

– перспективность. Сотрудник знает, что он может не только получить премию, но и на основании достигнутых результатов добиться карьерного роста;

– обратная связь. Менеджмент прекрасно осведомлен о том, чем занимаются отдельные подразделения и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника.

У системы KPI имеются и недостатки.

– Непостоянство показателей. Жизнь меняется, меняются цели и задачи, и показатели тоже должны меняться. Нужно не забывать, что показатели – это лишь инструмент, который нужно адаптировать под потребности. Любой KPI имеет свой так называемый жизненный цикл. Сначала, когда показатель вводится, он стимулирует сотрудников, и эффективность работы возрастает. Однако со временем его воздействие ослабевает, и тогда его необходимо освежить, пересмотреть или вообще отменить. Поэтому компания должна непрерывно анализировать эффективность системы мотивации на базе KPI.

По статистике изменение набора показателей происходит не чаще одного раза в год. Более часто рассмотрение и установление новых показателей должно осуществляться по следующим причинам: изменение функций сотрудника; изменение стратегических приоритетов; стабильность и улучшение используемых показателей.

– Отсутствие универсальности. Если система KPI привязана к прибыли компании, то не совсем понятно, как оценивать работу подразделений, которые не влияют напрямую на этот показатель.

– Неверно сформулированные показатели. Если систему KPI разрабатывает человек, имеющий весьма смутное представление об отдельных процессах в компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно. Ошибки возможны при внедрении и при разработке показателей эффективности в отрыве от целей организации, несогласованности показателей одних сотрудников с показателями других сотрудников или подразделений организации.

– Зависимость от работы коллег. Индивидуальные показатели отдельного сотрудника привязаны к KPI подразделения. Например, ежеквартальный бонус на 20 % соотнесен с личными достижениями, на 30 % – с достижениями всего отдела и на 50 % – с достижениями компании. Таким образом, отлично сработавший специалист может не получить желанного поощрения из-за менее ответственных и работоспособных коллег. Хотя если взглянуть на это с другой стороны, то такой подход приводит к повышению ответственности руководителей подразделений за достижение соответствующих показателей.

4.8. Технология премирования по результатам деятельности: на основе управления по целям MBO (management by objectives) и системы управления эффективностью (performance management)

Технология «Управления по целям» (УПЦ) – МВО (management by objective) была предложена Питером Друкером еще в 1950-е ХХ века. Возникновение данной технологии было обусловлено закономерным развитием в процессе эволюции управленческих инструментов, когда персонал стал рассматриваться уже не просто как один из факторов производства, а как наиболее ценный актив и внутренний ресурс создания устойчивого конкурентного преимущества предприятия. П. Друкер в своей книге «Практика менеджмента», изданной на Западе более 50 лет тому назад (1954 г.), а в России только в 2001 г., изложил сущность метода УПЦ как специального механизма управления, который консолидирует цели работников, выполняющих разные функции на всех уровнях управления компании. Он считал, что «управлять предприятием значит – управлять на основе поставленных целей».

Многие современные западные ученые и менеджеры по работе с персоналом относят метод УПЦ не просто к классическому методу оценки эффективности (performance appraisal method), а к интегральной системе управления эффективностью организации (performance management system). Поэтому в международной практике все чаще используется термин performance management – система управления эффективностью вместо системы управления по целям, хотя принципы, на которых базируются обе системы, похожи. Обе эти системы позволяют систематизировать процесс управления за счет определения целей, провести оценку эффективности деятельности сотрудников, ориентируют на достижение результатов, приводят к повышению эффективности деятельности предприятия и бизнеса в целом.

Представляет интерес рассмотрения опыта зарубежных и российских предприятий по разработке переменной части заработной платы (премирования, прежде всего) на основе performance management – система управления эффективностью.

Но, прежде всего, рассмотрим основные принципы системы МВО (УПЦ) и performance management. На российских предприятиях метод УПЦ не получил должного распространения, что во многом связано с тем, что даже хорошо известные управленческие инструменты обязательно требуют соответствующей переработки и адаптации к специфическим условиям российских компаний.

Существует много определений метода управления по целям, вот некоторые из них:

Управление по целям – это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Управление по целям – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечению их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей. Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации.

Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы УПЦ, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников. Метод управления по целям в компании может использоваться наравне с современной управленческой технологией ССП (BSC). В этой ситуации метод УПЦ будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено достаточно полное вовлечение персонала в их достижение.

У метода УПЦ много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. С точки зрения метода УПЦ – оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Такой подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

Основной ценностью метода УПЦ является то, что он ставит подчиненного в активную позицию в процессе обсуждения основных целей деятельности и позволяет проводить его оценку на основе достигнутых результатов, а не личных качеств подчиненного. Оказывается, что весьма важно обсуждать цели в непосредственной личной беседе начальника и подчиненного, когда руководитель