Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

Д. Нортона, играет две очень важные роли: концентрирует внимание персонала на решающих показателях и является мощным стимулом достижения стратегических целей компании. Согласно отчетам компании Mercer Consulting Group Inc., проводившей исследование систем материального поощрения в 214 западных компаниях, 88 % организаций считают зависимость системы вознаграждения от выполнения показателей ССП очень значимой. Точно такой же результат получили и аналитики из Hay Group Inc., которые изучили 15 организаций, разработавших и внедривших ССП: 13 из них поставили оплату труда в зависимость от достигнутых показателей.

Однако в настоящее время не существует единого механизма или подхода к созданию системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП. Используются различные схемы вознаграждения. Влияние составляющих на премиальные выплаты также сильно различается. Обычно в системе премирования финансовые индикаторы составляли 40 %; показатели клиентской составляющей – 15–25 %; параметры обучения и роста – от 15 % до 20 %. Например, компания Mobil разработала показатели для каждой составляющей ССП. Премиальная часть заработной платы сотрудников подразделения зависела от количества набранных баллов, которые рассчитывали следующим образом: фактор достижения результатов по различным показателям умножали на реальную ценность показателя с учетом сложности его выполнения (т. е. учитывали вес, его значимость).

У российских компаний нет достаточного опыта разработки и внедрения системы вознаграждения на основе ССП, и чаще всего организации ограничиваются созданием такой системы только для топ-менеджеров. Рассмотрим пример вознаграждения по показателям KPI в интеграции с ССП для российского предприятия оптовой торговли[41] В стратегической карте на этом предприятии для каждой цели было разработано по – показателя. Далее на основе стратегической карты всего предприятия были разработаны карты подразделений и определены KPI для руководителей подразделений, отделов, от выполнения которых зависела переменная часть их заработной платы. Разработчики ССП в процессе внедрения системы вознаграждения ранжировали показатели по важности и оставили наиболее значимые из них (это было обусловлено сложностью расчетов и вычисления результатов). В результате для руководителей подразделений получилось по 6–7 показателей, а для руководителей среднего звена осталось 5–6 показателей (т. е. 1–2 показателя на каждую составляющую (проекцию). Как правило, у руководителей, чья деятельность непосредственно влияет на конечный результат, в таблице целей получается больше всего финансовых показателей. В качестве примера в таблице 54 приведены цели и KPI для коммерческого директора. До внедрения ССП, интегрированной с KPI, переменная часть заработной платы руководителя отдела продаж этой компании зависела от одного показателя – от объема продаж, поэтому все внимание и усилия он направлял на достижение этой цели, а мотивация у него была направлена на достижение краткосрочных целей. Но стали возникать проблемы с качеством обслуживания, не осуществлялся активный поиск новых клиентов, и в результате прибыль на предприятии стала падать. Нужно было обеспечить сбалансированность в показателях предприятия, подразделения и сотрудников, что и достигается ССП и ее увязкой с системой премирования по KPI. В системе премирования данной компании нужно было сбалансировать финансовые цели (прибыль) с удовлетворенностью клиентов, качеством существующего продукта и предоставляемых услуг (клиентская составляющая) и созданием нового продукта (внутренние бизнес-процессы).

Таблица 54

Цели и KPI для коммерческого директора (шесть показателей)

Отсутствие взаимосвязи между системой вознаграждения и целями чаще всего является причиной их невыполнения. Например, если на IT-компании одна из основных задач – создание нового продукта и его реализация, а система вознаграждения увязана в основном с годовым доходом компании, ее прибылью, то руководители и сотрудники будут прилагать основные усилия к реализации уже имеющихся программных продуктов, а не к тому, чтобы создавать новые, так как на это нужно потратить много времени и они могут потерять прибыль на уже существующих продуктах (программах).

[42] Вес отражает значимость цели для организации, а иногда учитывает и сложность достижения цели.

Опыт показывает, что для директоров поддерживающих подразделений в системе премирования должны преобладать показатели внутренних процессов. В таблице 55 приведены KPI для директора по персоналу.

Таблица 55

Для заведующего складом можно установить следующие четыре показателей KPI (таблица 56).

Таблица 56

KPI для заведующего складом

Для генерального директора производственной компании таблица целей и KPI может иметь вид (таблица 57)

Таблица 57

Таблица целей и KPI генерального директора производственной компании

Безусловно, понимая реально существующие в настоящее время трудовые мотивации персонала, можно прийти к выводу, что в результате установления взаимосвязи с системой вознаграждения и ССП сотрудники основное внимание будут уделять выполнению тех показателей, которые непосредственно влияют на премиальную часть заработка, и, наоборот, будут игнорировать те, которые не указаны в ССП. В этой связи целесообразно предварительно отследить наличие причинно-следственной связи между показателями различных составляющих (проекций) и проверить снизу вверх: влияют ли выбранные показатели KPI развития персонала – на выполнение целей и показателей, отраженных в составляющей внутренних бизнес-процессов, а показатели внутренних бизнес-процессов – на выполнение целей и показателей, отраженных в клиентской составляющей, и т. д. Весьма важно правильно разработать KPI и всегда при выборе показателей надо спрашивать себя: «На что повлияет в будущем этот показатель, если мы будем применять его?».

Рассмотрим негативные примеры из практики установки KPI. Если установили цель – полное использование производственных мощностей (показатель – процент использования мощности), то при мотивировании по этим показателям начальников цехов это может привести к росту продукции незавершенного производства, затоваренности складов и дефициту денежных ресурсов в конечном счете. Если предприятие ставит перед собой цель – снижение издержек, то для ее достижения оно может сократить численность персонала и уменьшить затраты на его обучение, но впоследствии получит дефицит квалифицированных рабочих и специалистов, что приведет к снижению производительности труда, росту брака или невыполнению плана производства. Если на предприятии установили для рабочих показатель KPI – количество отработанных рабочих дней в месяц, то на первых порах это число возрастет (рабочие стали меньше брать больничных), но эффект оказался кратковременным, так как за этим последовал рост травматизма и пр.

При интеграции системы KPI в систему ССП руководство предприятия должно также четко представлять, из каких средств будет выплачиваться премия при невыполнении финансовых показателей. Если вознаграждение при условии достигнутых показателей KPI в нефинансовых составляющих тем не менее не выплатят из-за отсутствия прибыли (невыполнения финансовых показателей), то сотрудники будут явно демотивированы, будет также потерян интерес к ССП. В этом случае можно ввести предельно допустимое значение для финансового показателя, при недостижении которого вознаграждение не будет выплачено полностью.

Следовательно, прежде чем приступать к введению системы вознаграждения в интеграции с ССП,