Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

персонала организации); во-вторых, ключевые факторы успеха (КФУ), обеспечивающие наилучшее достижение стратегических целей предприятия; в-третьих, ключевые показатели (индикаторы) эффективности (KPI) или результативности, количественно оценивающие факторы успеха и представляющие собой численные (целевые) значения показателей, которых требуется достичь; в-четвертых, выполнение действий на основе периодического отслеживания фактических значений показателей и выбор тех действий (принятие решений), которые вносят наибольший вклад в реализацию КФУ. Сбалансированная система показателей создавалась как инструмент, позволяющий согласовывать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед организацией.

В рамках ССП стратегическое развитие предприятия характеризуется набором показателей в следующих четырех направлениях (по терминологии авторов – «проекциях», которые рассматривать надо снизу вверх): 1 – обучение и рост или инновации и развитие персонала (показывают, чему нужно обучаться и в каком направлении развиваться, чтобы достичь цели предприятия и реализовать конкурентные преимущества); 2 – внутренние процессы (показывают, какие внутренние бизнес-процессы нужно совершенствовать, чтобы удовлетворить клиентов); 3 – взаимоотношения с потребителями (показывают, как удовлетворить потребности клиентов, что нужно усовершенствовать в этом отношении, чтобы добиться требуемых финансовых результатов); 4 – финансовый аспект (показывает, какие финансовые показатели удовлетворят собственников (акционеров) предприятия, насколько им интересно вкладывать деньги в предприятие).

Каждое из последующих направлений позволяет определить, за счет чего будет реализовано развитие предыдущего. Эти четыре проекции ССП взаимосвязаны и представляют собой причинно-следственную цепочку действий по осуществлению стратегии: от конечных финансовых целей до ресурсов, необходимых для их достижения (рис. 7).

Рис. 7. Принципиальная структура ССП

Этапы разработки ССП включает следующие последовательно выполняемые, но взаимосвязанные этапы: 1 – разработка стратегических целей и выявление ключевых факторов успеха (КФУ); 2 – построение стратегической карты; 3 – выбор показателей-индикаторов KPI; 4 – установление целевых значений (плановых значений показателей или задач) показателей; 5 – определение стратегических мероприятий (инициатив, действий) по достижению установленных показателей-индикаторов. Элементы этой причинно-следственной цепочки «Стратегические цели – КФУ – Показатели (KPI) – Задачи – Стратегические мероприятия» должны быть доведены (каскадированы) до структурных подразделений и каждого работника предприятия с тем, чтобы правильно донести организационную ССП до более низких уровней управления: подразделений, групп (команд) и сотрудников. Следовательно, при таком каскадировании стратегические цели, КФУ и связанные с ними показатели-индикаторы и действия по достижению соответствующих целей конкретизируются в структурных подразделениях вплоть до индивидуальных работников, которые при разработке своих личных планов должны учитывать цели соответственно команды, подразделения и предприятия в целом.

ССП можно эффективно использовать для распространения стратегии организации на все уровни «сверху вниз», т. е. осуществить каскадирование, так как она связывает стратегические и операционные уровни управления в организации, осуществляя доведение до уровня подразделений соответствующие показатели служб, групп (команд) и индивидуальные (личные) планы отдельных работников. Ключевые показатели эффективности (KPI) или индикаторы обеспечивают передачу стратегии внутрь всего предприятия и связывают стратегию и бизнес-процессы в организации, поскольку для того, чтобы чем-то управлять, надо уметь количественно это измерить. KPI как количественные показатели успешности деятельности с точки зрения выполнения стратегии и достижения стратегических организационных целей должны быть разработаны применительно к каждому структурному подразделению предприятия (даже отдельному работнику). Безусловно, успех в реализации стратегии обеспечивается только тогда, когда ее осуществление становится ежедневной задачей каждого сотрудника.

Система ССП позволяет менеджерам избежать разрыва между стратегическими целями бизнеса и оперативным управлением, поскольку топ-менеджеры настраивают внутрифирменную систему управления своей компании на достижение именно тех целей, которые были поставлены перед ней собственниками (акционерами), при этом используются именно те ресурсы, которые необходимы. ССП обеспечивает четкое понимание того, как отдельные подразделения, службы и даже работники влияют на достижение поставленных перед компанией целей, и дает возможность своевременно скорректировать их деятельность, уточнить «курс корабля», направляя компанию на выполнение стратегии.

Таким образом, ССП помогает организации мобилизовать себя для осуществления преобразований путем сосредоточения и сонаправления своих ресурсов и действий на стратегии для достижения впечатляющих результатов. Объясняя эти достижения, менеджеры снова и снова акцентируют внимание на двух словах: сонаправленность и сосредоточение. Хорошо сформулированная и правильно понятая стратегия посредством сосредоточения и сонаправленности ограниченных ресурсов организации может обеспечить достижение больших успехов.

ССП позволила организациям, внедрившим ее, сосредоточить и сонаправить усилия всех своих управленческих структур, бизнес-единиц, персонала, информационные технологии и финансовые ресурсы на успешную реализацию общей стратегии. Каждая организация достигла успеха по-своему, различными темпами и в разной последовательности, но все они придерживались общих принципов ССП в их работе.

Таким образом, подведем итоги раскрытию содержания ССП.

ССП – это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей и вовлечения сотрудников в их реализацию.

ССП – это мощная основа, помогающая компаниям быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут направлять поведение сотрудников и повышать, соответственно, эффективность работы. В условиях инновационной экономики компании вынуждены работать быстрее, совершенствовать свою продукцию (услуги) быстрее, чем когда-либо, особенно по сравнению с конкурентами. А ССП позволяет выполнять это требование в наиболее полной мере. Отечественные предприятия при внедрении ССП в своей практике чаще всего разрабатывают ССП в виде таблицы целей и показателей, однако более эффективно будет построение стратегической карты.

Одним из основополагающих элементов сбалансированной системы показателей является стратегическая карта: диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. При помощи стратегической карты можно донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии; объяснить как их индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общей стратегии и ее целям и в конечном счете успеху всей организации.

Стратегическая карта (strategy map) – визуальное представление стратегии организации, а также внутриорганизационных процессов и систем, необходимых для воплощения стратегии. Она представляет краткое описание стратегии (на одной странице) в виде цепочки причинно-следственных связей между стратегическими целями предприятия, ключевыми факторами успеха (КФУ) для достижения этих целей и соответствующим набором ключевых показателей эффективности (KPI), количественно оценивающих факторы успеха для достижения цели. Обычно плановые (целевые) значения показателей и инициативы (действия) не размещают на стратегической карте, а отображают их в специальных таблицах в качестве приложения к карте.

Стратегическая карта – это управленческий инструмент, способствующий выполнению принятой стратегии и достижению поставленных целей.

На самом верху карты стратегии располагается финансовая перспектива (проекция) организации. В большинстве коммерческих организаций она охватывает стратегии роста и эффективности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую финансовую перспективу часто заменяют перспективой миссии. Во всех организациях эта проекция показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) – будь то акционеры, руководство или клиенты. Например, у компании «Du Pont» (подразделение конструктивных полимеров) основная финансовая цель – приращение стоимости