Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

поставкой в торговые сети сахаристой продукции (мармелад, пастила, зефир, лимонные дольки), которая закупается у региональных предприятий, не имеющих опыта работы с сетями. У компании есть собственный завод, обеспечивающий около 40 % в общем объеме реализации и нуждающийся в ремонте и модернизации. Компания арендует склад, а для доставки товаров пользуются услугами перевозчиков. Она выступает посредником между производителями продукции и торговыми сетями и поэтому испытывает нарастающее давление с обеих сторон.

В результате качественно проведенного анализа уровня состояния данной фирмы определены следующие стратегические намерения компании:

– вывести на рынок продукцию премиум-класса под собственным брендом и создать эффективные каналы сбыта собственной продукции через торговые сети;

– увеличить производство выпускаемой продукции на основе собственных производственных мощностей;

– построить основы регулярного эффективного управления коммерческой деятельностью, внедрить управленческий учет, бюджетирование, оперативное планирование.

На рис. 8 приведен пример разработанной стратегической карты на данном условном торговом предприятии.

В рамках организационной иерархии система ССП реализуется в направлении сверху вниз. Предполагается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников фирмы. Разработав стратегическую карту, стратегические намерения (темы) и сбалансированную систему показателей на уровне компании, следует сделать следующий шаг – приступить к разработке ССП подразделений и сотрудников, которые будут логично вытекать из сбалансированной системы показателей компании в целом.

Рис. 8. Стратегическая карта торговой компании «Сладкое дело»

После построения стратегической карты создание ССП далее предполагает «оцифровку» показателей (задачи), что означает придание показателям, описывающим факторы роста стоимости, развития компании, конкретных числовых (целевых) значений. Причем числовые значения по годам будут определяться стратегическим планом, а ССП покажет, за счет оптимизации каких процессов можно достичь этих числовых значений. После этого показатели нужно сбалансировать между собой, а это означает, что из общей группы факторов повышения стоимости компании каждому из них нужно присвоить свой вес в общей стоимости компании.

Обычно для достижения целей четырех составляющих стратегической карты требуется от 20 до 30 показателей ССП. Некоторые критики сбалансированной системы полагают, что сконцентрироваться на 25 различных показателях невозможно. Это и в самом деле так, если рассматривать ССП как набор изолированных показателей. Но такой подход к системе в корне неверен. Стратегическая карта показывает, как множество разнообразных параметров правильно составленной ССП превращаются в инструмент единой стратегии. Компании могут сформулировать и довести до сведения всего персонала свои долгосрочные планы, используя интегрированную систему, состоящую из двух – трех десятков показателей, определяющих причинно-следственные связи между такими переменными величинами, как опережающие и отсроченные индикаторы или петли обратной связи, которые демонстрируют траекторию стратегии.

На следующем этапе постановки ССП кроме показателей и целей следует определить задачи (целевые значения показателей), инициативы (план мероприятий, план действий), бюджет и ответственных, пример которых описан в табл. 53.

Таблица 53

Таблица ССП производственно-торговой компании

Более подробную информацию по меню форм ССП для заполнения при внедрении на предприятии и конструированию стратегической карты можно найти в Интернете.[39]

Для того чтобы достичь поставленных стратегических показателей, в компании нужно осуществить ряд мероприятий, которые обычно называются стратегическими инициативами. Реализация этих инициатив потребует соответствующих бюджетов. Приведем пример, иллюстрирующий процесс определения стратегических инициатив и бюджетов их реализации. Допустим, для достижения определенной стоимости компании необходим объем продаж в 500 млн руб., из которых 70 % приходится на продажи филиальной сетью. Соответственно, для развития филиальной сети как стратегической темы необходимо предусмотреть определенные действия в виде плана и соответствующий бюджет.

Итак, система сбалансированных показателей как инструмент стратегического управления позволяет определить и описать бизнес-процессы компании, влияющие на достижение ее стратегических целей, а также измерить вклад каждого процесса, подразделения и сотрудника в их реализацию. С помощью ССП можно значительно повысить процент успешности реализации намеченной стратегии любой компании.

Уже доказано, что стратегические карты вооружают компанию пониманием логики ведения бизнеса в долгосрочном аспекте, необходимым для формирования ее уникальной компетенции и достижения успеха на рынке. Это весьма существенно как для разработки стратегических планов компании, так и для ведения текущих операций. В идеальном случае стратегические карты внедряются в каждом подразделении и виде деятельности в качестве эффективного и понятного средства формирования уникальной компетенции компании. Поэтому стратегические карты служат инструментом как стратегического, так и операционного контроля.

Последним действием в процессе создания ССП является разработка системы мотивации персонала компании, направленной на достижение стратегических ключевых показателей деятельности, определенных в ССП. После завершения этапа разработки сбалансированной системы показателей, начитается процесс ее реализации.

Несмотря на большие возможности, открывающиеся перед компанией в результате применения стратегических карт, в некоторых российских организациях разработка и применение ССП не приводят к ожидаемым результатам. В чем же причины неуспеха применения ССП?

Одна из самых важных причин – недостаток интереса топ-менеджеров к применению ССП или даже их сопротивление данному процессу.[40] Создание и использование подобных карт требуют постоянного совершенствования и модернизации в случае изменения стратегии или ввиду внешних обстоятельств.

Вторая причина сопротивления руководства применению ССП заключается в формальном подходе к разработке стратегической карты. Для того чтобы была создана работающая стратегическая карта, необходимо определить стратегические цели, основанные на сбалансированных интересах собственников бизнеса и топ-менеджеров компаний, на анализе внешней среды, а также наличие ресурсов для достижения этих целей. Без учета тех или иных факторов разработанная стратегическая карта вряд ли будет способствовать успеху организации.

Неудачное применение ССП может быть обусловлено недостаточным уровнем менеджмента в компании и управленческих процессов, необходимых для реализации самой стратегической карты. Проблемы могут появляться на разных уровнях.

Следующая причина сопротивления топ-менеджеров применению ССП – слишком долгий процесс разработки. При затянувшемся процессе разработки стратегических карт компании изменения, возникающие в стратегии, внешней и внутренней среде, требуют внесения корректировок уже в созданную карту, и приходится начинать все с начала.

Неуспех применения сбалансированной системы показателей в организации может быть также обусловлен еще и тем, что ССП понимается как IT-проект, разработка ССП должна начинаться с обсуждения стратегии на высшем уровне компании, так как это не системный, а управленческий процесс.

Еще одна причина неуспеха данного процесса – это неспособность или нежелание топ-менеджеров довести информацию до линейных руководителей и сотрудников, что может привести к:

– отсутствию понимания у сотрудников значимости и сути применения ССП в компании;

– отсутствию интереса к ССП;

– непониманию сотрудниками их роли и влияния на выполнение стратегии и целей компании;

– сопротивлению сотрудников процессу применения ССП.

Отсутствие интеграции ССП с системой вознаграждения также может помешать эффективному применению сбалансированной системы показателей. Такая взаимосвязь, по мнению авторов Р. Каплана и