Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

by objectives). Как известно, данный подход предполагал постановку целей для каждого сотрудника, оперативный контроль и оценку достижения целей. В зависимости от степени достижения целей выплачивалась премия. Теоретически такая система выглядит почти идеальной: цели понятны, имеют количественное выражение, система выплат и премий четкая. Но на практике административных ресурсов на обслуживание созданной системы не хватило. Цели, устанавливаемые рядовым сотрудникам, постоянно менялись, а у руководителей не было возможности отслеживать их исполнение. В итоге такая система вознаграждения очень быстро превратилась в формальную, утратила свой мотивационный эффект, и пришлось разрабатывать новую.

Наиболее характерная ошибка, допускаемая в процессе внедрения новой системы, – непродуманная стратегия информирования сотрудников. Любое нововведение, связанное с внедрением новой системы оплаты труда, в большинстве случаев вызывает негативную реакцию персонала. Поэтому очень важно объяснить сотрудникам, какие цели преследует новая система мотивации, какова ее структура и порядок применения. Это позволит избежать лавинообразного роста текучести и возможного саботажа со стороны как рядовых сотрудников, так и линейных руководителей.

Существует несколько основных критериев, три наиболее важных условия, которыми следует руководствоваться, проектируя новую систему мотивации. Во-первых, всегда нужно помнить о целях, которые компания стремится достичь благодаря новой системе мотивации. Во-вторых, необходимо учитывать доступные финансовые и административные ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и поддержания системы. В-третьих, важно принимать во внимание особенности бизнеса, стиль управления и корпоративную структуру компании.

В практическом журнале «Директор по персоналу» № 9 за 2015 год в статье О. Лындиной «Эффективна ли система премирования сотрудников в компании» приведена методика оценки системы премирования по пяти параметрам: прозрачность системы премирования (инструмент оценки – опрос), сравнительный анализ доходов сотрудников компании с рыночными данными, анализ выполнения KPI сотрудниками, сравнительный анализ динамики показателей доходов и расходов на премирование, анализ рентабельности инвестиций в систему премирования.

Универсальных критериев оценки эффективности системы мотивации не существует, но есть ряд симптомов, которые свидетельствуют о том, что внедренная система вознаграждения не работает. К ним можно отнести изменение уровня текучести кадров с момента внедрения новой системы, степень удовлетворенности сотрудников системой мотивации (для анализа этого параметра часто используются так называемые «опросы мнения сотрудников» – employee opinion surveys) и, безусловно, изменение показателей результативности подразделений и всего предприятия в целом. Однако нельзя оценивать эффективность системы мотивации в отрыве от других элементов системы управления персоналом. Часто встречаются ситуации, когда новая система мотивации не приносит желаемого результата исключительно в силу того, что система оценки эффективности деятельности, которая неразрывно связана с системой мотивации, на практике не работает.

Эксперты советуют большинству компаний не пытаться создать принципиально новую систему мотивации, а доработать существующую, усилив ее лучшие элементы. Дело в том, что при разработке и внедрении новой системы мотивации допускается значительно больше ошибок, чем при совершенствовании действующей.

4.9. Применение интеграции сбалансированной системы показателей (ССП) и системы KPI при вознаграждении персонала предприятий

Хорошо известный управленческий инструмент «Сбалансированная система показателей» (ССП) Д. Нортоном и Р. Капланом изначально разрабатывался как контрольно-измерительная система эффективности деятельности организации, но со временем превратился в эффективный инструмент управления реализацией стратегии предприятия. В процессе применения ССП были выявлены новые потенциальные возможности мотивирующего влияния ССП на персонал предприятия в объединении коллективных усилий, направленных на достижение поставленных каждому подразделению целей, в эффективном выполнении стратегии организации в целом. ССП позволяет связать стратегические цели предприятия с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления (предприятия в целом, на уровне цехов и участков, на уровне отдельных работников), а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Проводя свои исследования в 1990–1991 гг., Д. Нортон и Р. Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. Основания для такого утверждения имеются: согласно исследованиям 3 500 американских компаний к концу XX в. балансовая стоимость материальных активов составляла только от 10 до 15 % от общих активов промышленных предприятий и разрыв между балансовой и рыночной стоимостью составлял до 72 %. Компании, применяющие в оценке своей деятельности только привычные финансовые показатели – прибыль, капитализация и т. д., – постепенно теряют рыночные преимущества. Это объясняется тем, что успех компании сегодня все больше зависит от ее нематериальных активов: стоимости бренда, лояльности клиентов, конкурентных преимуществ, активности внедрения инноваций, способностей, навыков и мотивации работников и т. д., эффективность которых не может быть измерена финансовыми, монетарными методами.

Финансовые инструменты – индикаторы временного лага; они сообщают о результатах и последствиях уже совершенных действий. Подход, использующий ССП, не исключает использование финансовых инструментов, но дополняет их нефинансовыми инструментами оценки эффективности.

Идея ССП отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных показателей для увязки стратегии с оперативным управлением. Менеджеры уже давно мечтали о создании простой, оперативной, но эффективной панели управления для бизнеса, с помощью которой можно было легко управлять бизнесом, подобно приборной панели в самолете или автомобиле, лишь иногда поглядывая на значения ограниченного набора индикаторов (показателей). Идея об этом высказывалась еще Джозефом Джураном. Необходимость использования панели управления в бизнесе подчеркивалась и П. Друкером, который, представляя свою концепцию управления по целям (management by objectives – MBO), писал: «Цели для ключевых сфер предприятия – это «пульт управления», позволяющий руководить «пилоту» делового предприятия».[36] Эту мысль в 1996 г. повторят Р. Каплан и Д. Нортон: «Менеджеры, как и пилоты, нуждаются в аппаратуре, отслеживающей множество внешних и внутренних факторов…».[37]

Таким образом, ССП – современный инструмент стратегического управления предприятием, позволяющий реализовывать стратегические планы организации, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. Стратегическое управление требует измерения не только финансовых результатов, производительности и других внутренних параметров, которые служат основой для принятия текущих решений, – необходимо измерять эффективность и результаты внедрения стратегии. Слово «стратегия» для превращения из абстрактной идеи в реальные действия требует обязательного измерения и оценки. Это нужно для того, чтобы иметь определенные критерии выбора оптимальной стратегии из нескольких альтернатив, анализировать эффективность разворачивания и реализации стратегии, исследовать ее результаты и принимать соответствующие управленческие решения. Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии, – управлять можно только тем, что можно измерить. Цели можно достигнуть только в случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие менеджерам различных уровней, что именно нужно сделать и правильно ли с точки зрения достижения цели каждый менеджер делает то, что делает.

Известно, что в основе ССП лежат, во-первых, миссия и видение организации (разделяемый всеми сотрудниками взгляд на желаемое и достижимое будущее организации, основанный на совокупности общих базовых ценностей