Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

Второй уровень карты стратегии – перспектива (проекция) клиентов. Перспектива клиентов важна для стратегии, так как она четко определяет выбор рыночной позиции компании (например, ведущий поставщик определенной продукции, близкий партнер своих клиентов или разработчик образцовых бизнес-процессов) и ключевых клиентов, на которых она ориентируется.

Стратегия роста доходов требует специфического потребительского предложения. В клиентской составляющей ССП это означает, каким образом организация намеревается создать дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка.

Как известно, существует три основных вида клиентов: потенциальные, реальные (клиенты, которые совершили в отчетный период хотя бы одну покупку), постоянные. Когда критерии клиентов в организации определены, можно ставить задачи (определять КФУ или стратегические направления работы менеджеров в этой проекции) перед менеджерами для достижения стратегических целей фирмы. Например, такие задачи, как:

– наполнение базы данных по потенциальным клиентам (их поиск, занесение в БД и заполнение карточек клиентов, выяснение условий потребности в товаре);

– увеличение количества реальных клиентов в отчетном периоде (количество новых реальных клиентов по каждому менеджеру, отделу или ЦФО и соответственно количество «потерянных» реальных клиентов);

– увеличение количества постоянных клиентов фирмы в отчетном периоде (количество новых постоянных клиентов, количество «потерянных» клиентов и т. п.);

– оценка количества посещений (визитов, звонков) к соответствующей целевой группе клиентов за отчетный период и т. п.

Задачи двух других составляющих ССП – внутренних бизнес-процессов и обучения и развития – формулируют, какими способами следует реализовывать избранную стратегию.

Третий уровень или перспектива (проекция) внутренних процессов в большой степени определяется перспективой клиентов. Именно эта проекция определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти конкурентов, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Перспектива внутренних процессов должна базироваться на организации взаимодействия различных подразделений в целях реализации стратегии, а не на существующих бизнес – единицах.

Внутренняя составляющая отвечает за два жизненно важных компонента стратегии: разработка и предоставление клиенту предложения ценности и усовершенствование процессов, а также сокращение издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей. Все множество возможных внутренних процессов можно классифицировать в четыре группы: 1) процесс управления производством; 2) процесс управления клиентами; 3) инновационные процессы; 4) законодательный и социальный процессы.

Процесс управления производством – это основной повседневный процесс, с помощью которого компании производят свои продукты и услуги и доставляют их клиентам. Операционный менеджмент для производственных компаний включает: приобретение сырья у поставщиков; превращение сырья в готовый продукт; распределение готового продукта по клиентам (дистрибуция); управление рисками. Операционные процессы сервисных компаний представляют собой производство и доставку услуг потребителям.

Процесс управления потребителями расширяет и углубляет взаимоотношения с целевыми клиентами. Можно выделить четыре компонента этого процесса: выбор целевого клиента; завоевание целевого клиента; сохранение клиентской базы; развитие и расширение бизнеса с клиентами. Выбор клиента предполагает определение целевой группы населения, для которой предложение потребительной ценности, сделанное компанией, является наилучшим. Процесс отбора описывает свойства клиента, которые делают его привлекательным для компании. Для компаний, работающих с индивидуальными потребителями, интерес представляют их доходы, обеспеченность, возраст, размер семьи, образ жизни. Бизнес сегмент потребительского рынка характеризуется особой чувствительностью к цене, интересом к инновациям и является технически продвинутым. Завоевание клиента предполагает активные опережающие действия в отношении новых потенциальных покупателей, правильный выбор первичных продуктов, ценообразование и прекращение продаж. Сохранение клиентской базы – это результат отличного обслуживания и быстрого реагирования на просьбы заказчиков. Своевременное и профессиональное обслуживание является важнейшим фактором лояльности потребителя. Рост доли бизнеса клиента в компании – результат эффективного управления отношениями, перекрестными продажами разнообразных продуктов и услуг, а также создания репутации компании как надежного консультанта и поставщика.

Инновационные процессы. Инновации предполагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и услуг, часто способствующих проникновению компании на новые рынки и завоеванию новых сегментов потребительского рынка. Управление инновациями заключается в следующем: определение возможностей новых продуктов и услуг; управление портфелем разработки и продвижения новых продуктов и услуг; разработка и продвижение новых продуктов и услуг на рынки; внедрение и продвижение новых продуктов и услуг на рынок.

Законодательный и социальный процессы. Законодательный и социальный процессы позволяют компании постоянно зарабатывать себе право на жизнь именно в том сообществе и стране, где она производит и продает свои продукты и услуги. Государственные и местные законы – об экологии, охране здоровья, безопасности труда, найме персонала – накладывают определенные обязательства по соблюдению правил и норм, принятых в данном регионе. Однако многие компании стараются не просто соблюдать минимальные законодательные требования, но стремятся своими действиями заработать репутацию работодателя, которому сообщество отдает предпочтение. Компании строят свою деятельность в соответствии с соблюдением следующих критериев: окружающая среда; безопасность и здоровье; трудоустройство; инвестиции в развитие местного сообщества.

Разрабатывая внутреннюю составляющую стратегической карты, менеджеры определяют наиболее важные процессы. Компании, строящие свою стратегию на лидерстве продукта, особое внимание уделяют совершенствованию инновационных процессов; те, кто ориентированы на снижение общих затрат, должны стремиться к совершенству производственных процессов; организации, которые реализуют стратегию полного клиентского предложения, фокусируются на процессах управления потребителями.

Однако, даже сосредоточившись на одном из четырех направлений внутренней составляющей, необходимо проводить «сбалансированный» стратегический курс и инвестировать средства в каждое из них.

Четвертая составляющая стратегической карты ССП – составляющая обучения и развития – описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль. Именно эта перспектива (проекция) обучения и роста (инноваций и развития) лежит в основе общей Карты стратегии. Она определяет основные элементы культуры, технологии и навыков, которые критически важны для организации, если она действительно планирует выполнять свои внутренние процессы, а значит, и стратегию. Здесь выделяют три вида капитала: человеческий капитал: наличие умений, таланта и ноу-хау, необходимых для поддержки стратегии; информационный капитал: наличие информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии; организационный капитал: способность предприятия мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии.

Все организации стремятся развивать свой персонал, технологии, культуру, однако большинство не приводит в стратегическое соответствие свои нематериальные активы. Ключом к созданию такого соответствия служит детализация, т. е. концентрация внимания на конкретных специфических факторах, необходимых для важнейших внутренних стратегических процессов. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей позволяет руководителям особым образом выделить те специальные человеческие, информационные и организационные ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии.

Таким образом, стратегическая карта – это некое наглядное изображение стратегии, которое на одной странице рассказывает, как интегрированные и скомбинированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию. Каждая компания приспосабливает модель стратегической карты для решения своих специфических задач.

Рассмотрим пример построения стратегической карты ССП на условном предприятии «Сладкое дело», который заимствован у А. Кочнева, проводившего вебинар «Управление стратегией».[38] Данная фирма занимается