Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Моше Голдратт

Ральф не отвечает.

– Тебя все еще что-то смущает? – спрашиваю я.

– Да, – отвечает он, – но не могу понять что.

Я терпеливо жду.

Наконец Стейси говорит:

– Ральф, в чем проблема? Ты, Боб и я составили список работ для ограничений. Потом ты запустил компьютер, и на основе этого списка он выдал даты запуска всех материалов. Мы определенно изменили режим работы не ограничений, если, конечно, не считать ограничением компьютер.

Ральф нервно смеется.

– Потом, – продолжает Стейси, – я распорядилась, чтобы мои люди жестко следовали компьютерным спискам. Это было кардинальное изменение принципов их работы, особенно если учесть, какое давление оказывают на них мастера, требуя результатов.

– Но ты должен признать, что самое серьезное изменение произошло в цехах, – вносит свой вклад Боб. – Большинству было очень тяжело смириться с тем, что мы действительно не хотим, чтобы они были постоянно заняты работой. Не забывай, что все это время над нами витала серьезная угроза новых сокращений.

– Да, наверное, все в порядке, – сдается Ральф.

– А что мы сделали с тем методом, который тогда использовали? – спрашивает Лу. – Ну, помните, зеленые и красные ярлыки?

– Ничего, – отвечает Стейси. – А почему мы должны были что-нибудь с ним делать?

– Спасибо, Лу, – говорит Ральф. – Именно это меня и смущало, – и, повернувшись к Стейси, спрашивает: – Помнишь, почему в первую очередь мы стали использовать эти ярлыки? Мы хотели установить четкие приоритеты. Мы хотели, чтобы каждый рабочий знал, что важно и с чем надо работать без промедления, а что менее важно.

– Правильно, – соглашается она. – Именно для этого мы и придумали ярлыки. Ага, я понимаю, что ты имеешь в виду. Теперь (не так, как в прошлом, когда мы запускали материал лишь для того, чтобы обеспечить рабочих работой) все, что мы запускаем в цеха, имеет практически одинаковую важность. Дайте мне немножко подумать.

Мы ждем.

– Ой, черт! – стонет Стейси.

– Что такое? – спрашивает Боб.

– До меня только что дошло, какой эффект эти проклятые ярлыки оказывают на наш операционный процесс.

– И? – нажимает Боб.

– Хоть сквозь землю провались, – говорит Стейси. – Я жаловалась на проблемы с шестью-семью ресурсами, имеющими ограниченную мощность, изо всех сил била тревогу и дошла до того, что потребовала, чтобы было ограничено количество входящих заказов, а теперь я вижу, что всю эту проблему создала собственными руками.

– Стейси, объясни подробно, – прошу я. – Мы не догоняем.

– Сейчас. Понимаете, когда красные и зеленые ярлыки имеют эффект? Только когда у рабочего центра есть очередь, когда рабочему человеку приходится выбирать между двумя различными ожидающими работами. Тогда он всегда начинает с той, которая помечена красным ярлыком.

– Ну и?

– Самые длинные очереди – перед бутылочными горлышками, – продолжает Стейси, – но там ярлыки не имеют значения. Другое место, где у нас относительно длинные очереди, – это перед ресурсами с ограниченной мощностью. Эти ресурсы частично снабжают бутылочные горлышки деталями с красными ярлыками, но обрабатывают также и большое количество деталей с зелеными ярлыками, которые идут в сборочный цех, минуя бутылочные горлышки. Сегодня они обрабатывают в первую очередь детали с красными ярлыками. Это, естественно, приводит к опозданию в сборочный цех деталей с зелеными ярлыками. Мы обнаруживаем это уже довольно поздно, тогда, когда дыры в сборочном буфере становятся очевидны. Тогда, и только тогда мы идем и меняем приоритеты в этих рабочих центрах. По сути дела, мы восстанавливаем важность деталей с зелеными ярлыками.

– То есть ты хочешь сказать, – не может сдержать удивления Боб, – что если просто отменить ярлыки, то дело пойдет намного лучше?

– Да, именно это я и хочу сказать. Если мы отменим ярлыки и проинструктируем рабочих обрабатывать детали в соответствии с очередностью поступления (первой пришла, первой пошла в работу), детали будут обрабатываться в правильной очередности, в буферах станет образовываться меньше дыр, моим людям не придется отслеживать, где застрял материал, и…

– И мастеру не придется больше постоянно менять приоритеты, – заканчивает ее предложение Боб.

Я хочу получить подтверждение услышанному.

– Стейси, ты абсолютно уверена, что твое предупреждение об этих ресурсах с ограниченной мощностью было просто ложной тревогой? Мы точно сможем взять больше заказов?

– Думаю, да, – отвечает она. – Это объясняет одну из самых непонятных для меня загадок: почему в буферах бутылочных горлышек дыр так мало, а в сборочном буфере их становится все больше и больше. Кстати, ребята, тот факт, что у нас появляется все больше дыр, говорит о том, что когда-нибудь мы все-таки столкнемся с проблемой недостаточных мощностей, но еще не сегодня. Я сейчас же займусь ярлыками. Завтра вы их уже не увидите.

– Ну что ж, обсуждение было очень плодотворным, – подвожу я итог. – Давайте продолжим. Когда было устранено второе ограничение?

– Когда мы стали отгружать все заказы намного раньше срока, – отвечает Боб. – Отправка заказа на три недели раньше срока – это явный показатель того, что ограничение находится уже не на производстве, а на рынке. Недостаточное количество заказов ограничивало завод в возможности делать деньги.

– Верно, – подтверждает Лу. – Как вы думаете, мы тогда делали что-нибудь с не ограничениями?

– Я нет, – отвечает Боб.

– Я тоже нет, – присоединяется Ральф. – Эй, подождите-ка. Почему тогда мы продолжаем запускать материал в соответствии с печью и NCX–10, если они больше не являются ограничениями?

Мы смотрим друг на друга. Действительно, почему?

– Происходит что-то странное. Почему мой компьютер показывает, что эти рабочие центры все еще являются ограничениями, что они постоянно загружены на 100%?

Я перевожу взгляд на Стейси.

– Ты знаешь, что происходит?

– Боюсь, что да, – признает она. – Сегодня мне точно не везет.

– А я все это время никак не мог понять, почему запасы нашей готовой продукции не расходятся с большей скоростью, – замечаю я.

– Кто-нибудь из вас объяснит нам, в чем дело? – нетерпеливо спрашивает Боб.

– Давай, Стейси.

– Бросьте, ребята, не надо смотреть на меня такими глазами. После того как мы столько времени имели дело с горами готовой продукции, каждый сделал бы то же самое.

– Сделал бы что? – не улавливает Боб. – Ты можешь перестать говорить загадками?

– Мы все знали, насколько важно было обеспечить бутылочные горлышки непрерывной работой, – наконец принимается за объяснение Стейси. – Помните: «час, потерянный в бутылочном горлышке, – это час, потерянный для всего завода». Ну и, заметив, что нагрузка на бутылочные горлышки начинает падать, я выдала заказы на производство продукции на склад. Глупо, сейчас я это вижу, но, по крайней мере, на сегодняшний день запасы готовой продукции сбалансированы у нас где-то недель на шесть. Во всяком случае, теперь нет той ужасной ситуации, когда лежат горы одного продукта, а другого нет вообще.

– Это хорошо, – говорит Лу. –