Дизайн-мышление для бизнеса. Проверенный подход к созданию устойчивой среды для инноваций - Оливер Кемпкенс

сети и объединяют участников, которые не находятся в четких иерархических отношениях и имеют различные интересы и мотивы для участия в проекте. Эта модель – совместная разработка инноваций через сеть партнеров – будет становиться все более актуальной в условиях усиленной конкуренции и повышенного давления на новые решения.

Такая ситуация ставит перед участниками новые вызовы.

Чтобы интегрироваться в проект как партнер и внести вклад в разработку решений, помимо индивидуальных и групповых компетенций, нужно эффективно взаимодействовать в сетевой структуре.

• Итерация

Проектирование следует рассматривать не только с точки зрения участников, но и с позиции взаимосвязанных этапов. В реальном процессе разработки трудно определить, на каком этапе мы сейчас находимся, и может потребоваться вернуться к предыдущим фазам или заглянуть в будущее. Как уже упоминалось, этапы разработки не всегда следуют строго друг за другом, и часто они протекают циклично, когда после периода размышлений мы возвращаемся к первоначальной идее. Это связано с тем, что наш мозг не придерживается линейного подхода в творчестве, а действует ассоциативно. Мы соединяем наш опыт с полученными инсайтами, создавая на этой основе новые решения. Когда они встраиваются в проект, предыдущие предположения и идеи могут оказаться устаревшими. Такой подход называется итерацией, и он неотделим от креативного процесса. Работая над решением, мы также переосмысливаем саму задачу, и это чередование можно рассматривать как коэволюцию. Готовность возвращаться и обобщать полученные знания играет ключевую роль в успехе инноваций.

• Открытость

Инновационные процессы, как уже упоминалось, открыты и не имеют четких рамок. Но, помимо этого, при разработке концептуально новых решений открытость должна быть основной установкой. Это включает в себя готовность к новым точкам зрения, критике, аспектам, которые делают промежуточные решения устаревшими, а также к нестандартным подходам, противоречащим привычным системам.

Открытость, вероятно, кажется самой очевидной ценностью в дизайн-мышлении. Когда мы находимся в привычной и комфортной среде, нам проще с интересом подходить к разным идеям и влияниям. Однако, как только нам приходится отказываться от устоявшихся привычек или ценностей, практиковать готовность к новому становится гораздо сложнее.

В инновационных сетях, где от нас многое требуется, а наши зоны влияния могут претерпевать изменения, очень важно поддерживать открытость.

Подобное отношение помогает использовать широкий круг людей в радикальных инновационных проектах и получать необходимые компетенции из разных источников.

Таким образом, дизайн происходит в сетевых структурах, и те, кто способен справляться с проектами, не придерживаясь четкой последовательности шагов, учитывая множество различных точек зрения, добиваются выдающихся результатов. Это требует установки на сотрудничество и открытость к новым идеям и подходам.

Внутренняя среда как катализатор дизайн-мышления

Текущая литература по дизайн-мышлению много внимания уделяет методам и процессам, поддерживающим инновационные решения, а также личным качествам и убеждением, необходимым для инноваций. В предыдущей главе мы описали значимость людей при внедрении новшеств и рассмотрели особые характеристики, которые делают отдельных индивидов, группы и корпоративные сети инноваторами. Таким образом, вклад человеческого компонента не вызывает сомнений.

Другой важный фактор, значительно влияющий на людей, – контекст, в котором они действуют. Например, многие люди или группы не могут раскрыть свой инновационный потенциал, потому что окружающая среда не позволяет это сделать. Есть еще один важный аспект корпоративного дизайн-мышления, который должна формировать компания – внутренняя среда.

• Гибко ли организована ваша компания, чтобы быстро создавать пространство для инновационных идей?

• Есть ли у амбициозных сотрудников возможность заниматься радикальными инновациями, помимо основной работы?

• Спроектированы ли рабочие пространства так, чтобы стимулировать неформальное общение и инновационное мышление?

• Как в вашей организации воспринимают людей с нестандартным мышлением – как инноваторов или как нарушителей порядка?

• Четко ли определено в корпоративной стратегии направление инноваций и почему они важны для успеха компании?

Если вы можете ответить на все эти вопросы, значит, вы на правильном пути. Помните, для создания подобной организации важно не только привлечь талантливых специалистов, но и обеспечить подходящую среду для них и всех остальных сотрудников. Только послав ясный сигнал о том, что вы стремитесь к инновациям, вы сможете вдохновить сотрудников на новшества.

Организационная гибкость как творческая свобода

Несмотря на то что инновации и нарушение правил для опережения конкурентов почти стали мантрой руководства, компаниям по-прежнему трудно внедрить новшества в организацию. Подходы к разработкам внутри компании сильно различаются в разных отраслях и фирмах. Не существует универсального рецепта. Важно, чтобы внутри организации всегда создавались пространства, которые предоставляют возможность для новых идей.

Эти идеи могут возникать, когда амбициозный сотрудник или группа единомышленников создают собственные «гнезда» внутри организации, где они могут развивать свои концепции, зачастую оставаясь незамеченными на начальных этапах. Либо вдохновляющий лидер, который обладает чуткостью к потенциалу и регулярно предоставляет свободу, мотивирует сотрудников на дополнительные разработки.

Рутина как убийца инноваций

Независимо от того, какой путь выбирает компания, главным врагом инноваций всегда остается повседневная деятельность и процессы, в которых она протекает.

Новаторы нередко видят главное препятствие не в рынке или конкурентах, а в собственной организации.

Простое объяснение заключается в том, что компании не настроены на внедрение инноваций.

Однако это не всегда было так. На этапе стартапа все в компании – инновация. Разрабатываются продукты, ищутся каналы сбыта, строится команда. Все находится в процессе создания, и есть множество возможностей для творчества и новых идей, но при этом мало внимания уделяется эффективности. С ростом компании необходимо внедрить структуру в организацию и превратить изначально хаотичные и интуитивные процессы, управляемые несколькими людьми, в четкие инструкции и процедуры. Это единственный способ для компании не терять эффективности на этом этапе. Таким образом, фазу становления сменяет фаза консолидации, и инвесторы требуют все больше стабильности, которая обеспечивается эффективными рабочими процессами, планированием, контролем продаж и прозрачностью операций. Ранее существовавший творческий хаос уступает место дисциплинированному подходу, что заставляет сотрудников придерживаться норм и правил. Постоянный контроль и мониторинг, а также стремление к эффективности приводят к тому, что организационная гибкость постепенно исчезает в угоду ключевым показателям. В результате организация становится немного лучше и быстрее с каждым месяцем, с каждым годом, а ее опыт и процесс обучения направлены на постепенное устранение всех недостатков. Таким образом, компании становятся лидерами рынка и основными драйверами производительности в своей отрасли. К сожалению, плохая новость заключается в том, что чем сильнее организация в операционной деятельности, тем труднее внедрять новые концепции. Шаг за шагом вся свобода, необходимая для инициирования и продвижения инноваций, сокращается. Вывод, следовательно, прост:

инновации и ежедневная работа всегда и неизбежно