Дизайн-мышление для бизнеса. Проверенный подход к созданию устойчивой среды для инноваций - Оливер Кемпкенс

Освобождение пространства для инноваций

Как уже многократно показывала практика, компании не могут успешно разрабатывать новые идеи и внедрять инновации внутри существующих привычных структур. Рутинная организация ориентирована на эксплуатацию, то есть на использование экономического потенциала через стандартизированные и эффективные процессы, в то время как инновационная организация характеризуется исследованием и развитием новых подходов. Таким образом, компании могут одновременно сосредоточить внимание на своем основном движущем механизме – то есть на ежедневной деятельности, создающей добавленную стоимость, – и в то же время работать над будущими возможностями в инновационных проектных группах. Это разделение не стало чем-то новым:

в управленческой литературе десятилетиями обсуждаются такие модели, как создание дочерних компаний, и мы знаем о множестве организаций, которые отделяли инновационные подразделения или добавляли небольшие, развивающиеся стартапы в свой портфель, чтобы укрепить инновационные возможности.

Однако важно установить связь между рутинной организацией и инновационным подразделением. Центральным элементом организации-«амбидекстра» станет равное сочетание инноваций и операций, при этом важно наладить передачу знаний между отделами, что должно обеспечиваться сознательным управлением со стороны топ-менеджмента.

Анализ радикальных инновационных проектов и их воздействия на существующие и новые организационные единицы показал, что настоящие инновации всегда ставят компанию перед вызовами – не только на уровне разработки и запуска новых продуктов, но и на уровне существующих подразделений. Часто внедрение новых проектов приводит к проблемам для текущего бизнеса, который вынужден справляться с сокращением бюджета или сталкивается с перебоями. Наиболее успешными станут компании, которые развивают инновации таким образом, что их инициативы в значительной степени изолированы от рутинных процессов, и даже создают отдельную стратегию, лидерство, механизмы и культуру для новшеств.

Табл. 2. Организационные требования, см. O'Reilly / Tushman (2004)

Эта модель доказала свою состоятельность и помогает организациям легко решить дилемму: эффективность повседневной деятельности или креативная работа по внедрению инноваций. Однако на практике руководство нередко не может управлять подразделениями с качеством, необходимым для успешного обмена знаниями. В результате для эффективной реализации инновационных проектов часто требуются «неявные знания» – такие, которые носят неформальный характер и не могут быть переданы через официальные инструкции. При этом такие знания зачастую остаются незамеченными даже высококвалифицированными менеджерами, обладающими лишь поверхностной информацией. Поэтому из-за ошибок в инновационных проектах приходится запускать дополнительные циклы итераций, хотя нужные знания уже есть в самой организации.

Создание творческого пространства внутри компании – это задача, которая не решается легко и требует тщательно подобранных решений, соответствующих культуре, структуре и процессам фирмы. Как именно будут организованы инновационные подразделения, зависит от цикла обновления знаний в соответствующей отрасли, подхода к управлению информацией и обучением в организации, ключевых носителей компетенций и опыта, а также от сложности создания ценности в целом и для инноваций в частности. В конечном счете

каждая компания должна самостоятельно определить, как открыть и организовать творческие пространства, а также выбрать подходящие модели, которые будут гармонично сочетаться с операционными подразделениями.

Организация творческой свободы

Создание пространства для инноваций в компании не имеет универсального подхода: нужно учитывать уникальные особенности каждой конкретной организации. В зависимости от корпоративной культуры, структуры и процессов модели должны быть адаптированы к ситуации в каждой компании. Далее приведены подходы из теории и практики, которые предлагаются для организации творческой свободы:

• Команды высокой производительности

Один из способов быстро внедрять инновации, не отвлекаясь на повседневную деятельность, – это создание команд из лучших сотрудников компании. Такие коллективы обладают уникальными знаниями или большим опытом в своей области, что делает их ценными участниками групп, занимающихся разработкой инноваций. Команды высокой производительности – это особенно компетентные или опытные люди, которых на определенный период времени выводят из обычного рабочего процесса, чтобы они могли сосредоточиться на решении конкретной задачи. Этот подход часто используется в кризисных ситуациях, когда необходимо быстро найти новые решения, когда ключевые игроки компании совместно разрабатывают проекты, ориентированные на будущее, или когда задача требует сложных решений и глубоких знаний, которые могут предоставить несколько сотрудников. В обычной работе у них нет возможности обмениваться информацией, а ежедневные рутинные задачи мешают координации их действий.

Для высокоэффективных команд важно обеспечить возможность совместной работы. Ценные носители знаний часто обладают сильными личными качествами и четким взглядом на вещи, поэтому важно, чтобы внимание было направлено не на их различия, а на работу над проектом. Особенно целесообразно в таких случаях иметь опытного модератора процесса, который обеспечит документирование и поддержку коммуникации. Для успешной работы высокоэффективных команд необходимы точно определенные цели, структуры и ключевые показатели, которые должны быть установлены руководством и регулярно контролироваться.

• Инноваторы, работающие один день в неделю (модель ex-Google)

В последние годы многие высокоинновационные компании, особенно в IT-секторе, применяют модели, которые позволяют сотрудникам посвятить значительную часть времени работе над новыми проектами. Наиболее часто упоминается Google с моделью «один день в неделю для инноваций». Предоставление сотрудникам возможности работать над проектами будущего в специально отведенное время – это подход, который помогает сохранить фокус на развитии новых идей и не позволить им потеряться в повседневной рутине. Такой подход интегрирует работу над инновациями в повседневную деятельность каждого сотрудника, что, в свою очередь, существенно влияет на корпоративную культуру и имидж компании, который она транслирует потенциальным сотрудникам. Однако то, как эти дополнительные часы на работу над новыми проектами могут быть использованы, часто становится предметом обсуждения и критики. В Google существуют определенные правила, несмотря на то что компания продвигает полную свободу для сотрудников в их «инновационные пятницы». Это имеет важное значение, поскольку показывает, что креативность требует наличия четких целей и ориентиров, чтобы служить интересам компании. Опасения по поводу возможной анархии оправданы лишь в тех случаях, когда компания не понимает, как правильно организовать такую свободу.

Деятельность по разработке новых решений должна быть согласована с долгосрочными целями компании.

Например, в Google были заключены конкретные контракты на проекты вроде Google Glass, но цели разработки не были сформулированы настолько строго, чтобы ограничить возможность инновационных решений. Тем не менее такие рамки позволяют направить усилия на стратегически важные задачи.

• Инновационные лаборатории

Многие компании решают создать инновационные лаборатории, отделенные от повседневной работы, чтобы предоставить оптимальное пространство для новшеств. Они принимают различные формы. Например, можно создать физическую лабораторию, которая будет оснащена иначе, чем обычные рабочие пространства, и предоставит необходимую инфраструктуру для креативных процессов. В таком помещении проводятся инновационные мастер-классы для сотрудников из разных подразделений. Обычно такие лаборатории управляются инновационными менеджерами, которые отвечают за координацию и развитие новшеств. Если у компании нет ресурсов для