Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

Подводя итог рассмотрению опыта использования различных систем бонусов и прочих премиальных стимулов, следует указать на необходимость дифференцированного подхода в применении рассмотренных инструментов. В каждом конкретном случае будут различаться и содержание деятельности персонала, и финансовые возможности компании, и задачи, решаемые руководством. Кроме того – и это самое важное – определяющее значение будут иметь позиции высшего руководства в отношении использования тех или иных подходов.

Таким образом, можно сформулировать общие правила построения системы премирования.

1. Премиальный фонд.

Любая система выплат премий и бонусов должна иметь в своей основе премиальный фонд, который со временем может периодически пополняться.

2. Бонусы должны быть увязаны с хорошо понятными действиями.

Система премий и бонусов должна быть хорошо понятна сотрудникам и поощрять желательные поступки или достижения сотрудников. В этом смысле она будет работать как отличная система стимулирующих подкреплений.

3. Бонусы должны выплачиваться своевременно и по возможности достаточно часто.

Материальное подкрепление будет работать наиболее эффективно, если временной разрыв между достижением и вознаграждением будет как можно более коротким.

4. Размер премии должен быть адекватен финансовой значимости совершённого достижения.

5. Система премирования должна включать в себя возможность для сотрудников удовлетворения потребностей в признании и самореализации.

Этот пункт непосредственно касается особенностей людей работать не только ради денег. Иными словами, размер оплаты рациональных предложений и иных вариантов творческого подхода сотрудников к бизнесу, должен быть значительным.

4.6. Опыт предприятий по различным системам премирования

Все премии можно разделить на две большие категории: фиксированные и переменные. Фиксированные выплачиваются, как правило, за соблюдение трудовой дисциплины (если человек приходит на работу вовремя, не нарушает установленные в компании порядки). Обычно такие выплаты невелики, нередко сотрудники даже забывают о них, воспринимая как должное.

К фиксированным премиям Д. Барсуков, генеральный директор инновационной группы «Лаборатория Тренинга и Консалтинга», относит еще и денежные поощрения за текущую деятельность, т. е. за качество выполняемых сотрудником обязанностей. В большинстве компаний они составляют 10–15 % от оклада и являются частью постоянного вознаграждения. По мнению Д. Барсукова, разделение оклада на фиксированную и премиальную часть решает проблему штрафов, запрещенных ТК РФ. Официальный оклад сотрудника уменьшается на размер фиксированной премии.

К достоинствам премирования текущей деятельности можно отнести простоту начисления и эффективность контроля работы низового персонала, а к недостаткам недостаточное стимулирование сотрудников «центров прибыли».

К категории фиксированных премий относят еще и «тринадцатую зарплату», которая нередко оговаривается в трудовом договоре. Хотя ряд специалистов считает, что «тринадцатая зарплата» – не очень эффективный инструмент с точки зрения мотивации более эффективного труда. Однако она очень значима для удержания сотрудников. Если человек знает, что ему в конце года положено вознаграждение в размере месячного оклада, то он подождет до конца года, чтобы получить эту сумму. В этом случае есть большая вероятность, что сотрудник проработает в компании хотя бы год.

Нефиксированные премии более разнообразны и зависят от показателей деятельности сотрудника. Это могут быть, например, комиссионные выплаты продавцам (проценты от прибыли или объема продаж), премии за выполнение проекта и достижение целей.

Интересен опыт внедрения системы премирования в компании «Промышленная техника», где была разработана новая система оплаты труда, а главным элементом стала премиальная часть. После того как новая система заработала, в компании забыли про текучесть кадров, поскольку теперь они получают не просто оклад, а премиальные выплаты, которых несколько видов. Первая премия выплачивается при выполнении установленного плана. Вторую премию платят, если менеджер перевыполнил план. А третью премию, так называемый бонус за реализацию продукции под заказ, начисляется, если продавец получил от клиента 100 % предоплаты. Есть и четвертая премия. Она выплачивается сотрудникам в случае, если они продали продукцию со склада, а не заказывали ее у поставщиков.

В частности, в этой компании премию можно получить за привлечение 100 % предоплаты от заказчика. Если прибыль от сделки составила до 15 тыс. рублей, сотруднику платят 10 % от этой суммы, если больше – 20 %. В некоторых случаях можно получить до 40 % от прибыли. Для такого небольшого предприятия важен постоянный рост оборота и минимальное вложение собственных средств, поэтому им так важно получить 100 % предоплаты от заказчика и не использовать ресурсы со склада.

Например, главному бухгалтеру в этой компании выплачивается премия только в том случае, если по итогам отчетного периода не было серьезных нарушений, а поставленные задачи были полностью выполнены. Размер таких премий глава компании обговаривает с бухгалтером заранее.

Как часто стоит платить премии? Единственно правильного ответа на этот вопрос нет. Одни выплачивают их ежемесячно, другие начисляют раз в квартал, полгода, год.

В фирме «Промышленная техника» выплачивают премии каждый месяц. Так им удобнее делать расчеты, а у сотрудников сохраняется желание работать так же плодотворно и в следующем месяце. В инновационной группе «Лаборатория Тренинга и Консалтинга» считают, что необходимо постоянно поддерживать энтузиазм работника. А для этого важно периодически стимулировать персонал, а не ждать конца полугодия или года.

Однако по мнению директора по персоналу компании «Витрина А» Э. Бобрицкого, для компаний со штатом более 100 человек эффективнее рассчитать вклад работника и производить выплаты премий ежеквартально или раз в полгода.

Некоторые руководители выплачивают премии в конце года. Такие премии называют «годовым бонусом» и рассчитывают в зависимости от прибыли. Чаще всего годовые премии выплачиваются наиболее ценным работникам, управленцам и финансовым специалистам, которые напрямую связаны с увеличением прибыли компании.

В инновационной группе «Лаборатория Тренинга и Консалтинга» выплачивают годовой бонус сотрудникам топовых позиций. Причем размер таких премий не ограничен. Но если директор решит платить бонус также рядовым сотрудникам, то имеет смысл сделать его фиксированным.

Некоторые компании платят премии и ежемесячно, и ежеквартально, и в конце года.

В компании Selectum начисляют премии за выполненные проекты каждый месяц. Есть премии по итогам квартала и по итогам года, и чем лучше финансовые результаты года, тем выше премии. В этой компании также выплачивают премии за особые успехи в работе. Если сотрудник внес особый вклад в компанию, например, привел крупного клиента или предложил оригинальное решение в сложной ситуации, над которой бились не одну неделю другие консультанты, – там стараются сразу же его поощрить. Размер такой премии в каждом случае определяется индивидуально.

Другой пример. По мнению В. Лунина, генерального директора консалтинговой компании Martex, когда руководители платят служащим фиксированный оклад, они покупают только время сотрудников. Но чтобы «выжать» из кадров максимальную пользу, нужно покупать не время, а результат. Работники должны знать, что получают деньги за достижение определенных целей, принесенную прибыль. В данной компании также установлены премии за