Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

проекта компания выделила до 85 млн акций (3,8 % от выпущенных). Однако известные события, последовавшие несколько лет спустя, перечеркнули все эти планы.

В «Вымпелкоме» программа начала действовать позже. Распространялась она только на представителей высшего руководства. Здесь при реализации опциона акции оставались в собственности компании, а обладатель опциона получал лишь доход от роста котировок акций. Первая выплата должна была быть через год, но за один раз можно получить прибыль не более чем от трети акций. Для обеспечения опционной программы компания «Вымпелком» выкупила на нью-йоркской бирже некоторое количество своих акций.

Интересная опционная программа проводилась в IT-холдинге IBS. На момент начала ее осуществления акции холдинга еще не котировались на организованных торговых площадках. Однако в конце 2000 г. и в августе 2001 г. среди более чем 30 % сотрудников компании были распределены уже два транша опционов. С каждым из владельцев опционов был подписан контракт, определяющий условия получения прибыли в случае выхода компании на фондовый рынок.

В конце 2002 г. была завершена опционная программа ОАО «Татнефть» по размещению 9,3 млн акций среди руководства компании по цене намного ниже рыночной. Тогда же совет директоров ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» принял решение о старте с 2003 г. опционного плана для высшего руководства компании. Об опционах на акции задумывались РАО «ЕЭС России» (еще до реструктуризации) и РАО «Газпром». Однако опционные программы этих двух российских компаний-монополистов пока не реализованы.

Пока же в целом в российской практике использование опционов для мотивации как представителей высшего руководства, так и других категорий сотрудников компании можно считать скорее исключением. Интересно отметить, что западные инвестиционные фонды охотнее приобретают акции тех компаний, которые используют опционные программы в качестве средства для стимулирования сотрудников, поскольку этот факт говорит о том, что компания динамично развивается и стремится удержать у себя наиболее перспективных руководителей. Помимо этого инвесторы справедливо рассчитывают на повышение показателей компании, выпускающей опционы, что обусловлено прямой заинтересованностью сотрудников в росте своей компании.

Системы индивидуального стимулирования (комиссионные выплаты).

Эти системы в отличие от систем бонусов более ориентированы на расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достигнуты, то они сами генерируют денежный фонд. Системы стимулирования носят мотивационный характер, так как связь «результаты труда – оплата» выражена здесь яснее, чем в системах бонусов. Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эффективность той или иной системы индивидуального стимулирования зависит от того, насколько сильна связь «результаты труда – оплата труда».

Системы индивидуального стимулирования чаще всего используются в организациях, где поставлена задача концентрации внимания на краткосрочные организационные цели. К этим системам относятся системы стимулирования продаж, оплаты от выполненного объема – для рабочих (в российском варианте «сдельщина»), оплаты от поставленных целей руководителям.

Системы стимулирования продаж, часто трактуемые как комиссионные выплаты, представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах. Эти программы имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. В противовес бонусам, которые напрямую не связаны с определенной производительностью труда и качеством работы, комиссионные выплаты, если они подтверждены продажами, имеют место. Здесь работник контролирует результаты, и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале.

Однако следует отметить, что многие системы подобного рода стали неэффективными, так как они слишком нацелены на продажи, особенно на новые продажи, т. е. на привлечение новых клиентов. Тем самым размывается связь между оплатой и прибылью, т. е. конечным итогом любого бизнеса. Для локализации данного недостатка в некоторых программах комиссий применяются формулы, учитывающие удержание старых клиентов, количества продуктов на одного клиента и т. д.

Комиссионные планы требуют частых корректировок, чтобы быть уверенным в соответствии этих планов условиям на данной территории, определенной группе клиентов, уровню прибыли. Поэтому при их разработке следует задавать себе следующие вопросы:

– стимулируют ли данные программы чрезмерное внимание к новым клиентам в ущерб старым, а также к продажам в ущерб обучению продавцов;

– увязан ли потенциал обслуживаемой территории с размером вознаграждения;

– учитывается ли в программе групповое вознаграждение, ибо любая продажа часто связана с усилиями группы;

– насколько сбалансированы базовая выплата и комиссия в части удержания имеющихся клиентов;

– нужно ли увязывать размер комиссии с системой стимулирования вышестоящего руководителя для отражения в программе не только индивидуальных целей работника, но и общих целей организации?

Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается. С другой стороны, подобные системы стимулирования мало влияют на пропаганду лояльности, ибо в данном случае работник имеет больше интереса трудиться там, где в данном случае больше платят. В подобных условиях сложно планировать цикличность производства при столь нестабильной рабочей силе. Поэтому многие работодатели предпочитают в данных ситуациях платить минимум часовых тарифных ставок, гарантий и компенсаций и предоставлять дополнительные выплаты за исключительное качество и объем труда.

Применительно к рабочим основная ставка устанавливается несколько ниже рыночного уровня. Затем определяется некий стандарт (временный или объем в натуральных единицах). Фактическое время деятельности работника для выполнения конкретного задания сравнивается с этим стандартом. Вот пример схемы расчета индивидуальной системы стимулирования, в которой фактическая повышенная ставка выплачивается по достижении 70 % от установленной производительности. Эти 70 % определены компанией потому, что фирма в действительности не ожидает от работника 100 %-ной производительности в течение всего рабочего времени.

Подобные системы расчетов используются в основном в производственных подразделениях с постоянным выходом на работу и четкими стандартами производительности труда. Однако эти системы не учитывают стимулирование работников, если они не занимаются непосредственным производительным трудом (обучение других членов бригады). Поэтому многие американские компании предпочитают в настоящее время отказываться от сдельщины и переводить рабочих на прямые почасовые ставки ниже или выше рыночных в зависимости от корпоративной политики. Указанные индивидуальные системы стимулирования на основе часовых выплат преобразуются в групповые.

Индивидуальное стимулирование руководителей от поставленных целей имеет довольно длинную историю. Например, чтобы получить годовую премию, которая может составить 30 % от базового оклада, надо выполнить поставленные цели. Можно рассчитать годовую премию менеджера центра прибыли, которая составит 30 % при достижении поставленных целей, 45 % – при их фиксированном превышении и 15 % – при достижении минимального порога. Если не будет достигнут хотя бы один из показателей в пороге, менеджер не получает премию вообще.

Следует отметить, что хотя данные системы стимулирования носят мотивационный характер, разработчики должны очень внимательно определять уровни достижения показателей. Речь идет о том, что во главу угла ставится взаимоувязанная