Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

экономию средств в 50 % от экономии за определенный период, которые напрямую мотивируют сотрудников экономить средства и добиваться увеличения прибыли. Премия должна стимулировать, а не просто быть подарком «с барского плеча», считает директор компании. Премии не должны быть ограничены никакими рамками и если прибыль составила $10 млн., а сотруднику полагается десятипроцентный бонус, то он должен получить $1 млн. Руководитель должен выполнять свои обязательства. Только тогда его подчиненные будут выкладываться на работе.

В большинстве российских компаний сотрудник не несет материальной ответственности за некачественную работу или нарушение сроков. Он ничем не рискует, ведь зарплата ему выплачивается всегда. С другой стороны, если человек стал работать лучше, он продолжает получать ту же зарплату. Нарушается вся логика оплаты труда.

Е. Варга, консультант компании «АНКОР», напоминает, что согласно действующему Трудовому кодексу руководитель не имеет права штрафовать сотрудника, уменьшая его фиксированный оклад. Поэтому лишение премии, выступая в некоторых случаях косвенным штрафом, позволяет законно наказывать человека, урезая его суммарное вознаграждение. Если премии составляют значительную часть заработной платы, то у служащего возникает личный финансовый риск и просыпается ответственность за свою работу.

Помимо стимулирующего действия, грамотно построенная система премирования может эффективно работать против различных злоупотреблений (откатов, сокрытия доходов, хищений). Как правило, многие работники не удовлетворены своей заработной платой. И если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая зарабатывать больше денег, то находчивые сотрудники рано или поздно начнут добывать эти деньги нелегально. Именно поэтому важно, чтобы сотрудник почувствовал себя собственником и по-настоящему болел за бизнес.

Система проектных премий распространена, например, в большинстве консалтинговых компаний. В консалтинговой группе «Имикор» премию выплачивают только после успешного завершения проекта. По мнению Н. Карелиной, управляющего партнера компании «Имикор», премии можно выплачивать также за каждого нового клиента, привлеченного сотрудником.

Схема премирования за достижение целей отражена в популярной в западных компаниях модели «ключевых показателей эффективности» (Key Performance Indicators – KPI). Каждый сотрудник знает, каких показателей ему нужно достичь, чтобы получить премию желаемого размера. Для каждой цели устанавливается свое вознаграждение. Количество целей колеблется от до 15 для каждого сотрудника. Например, для коммерческого директора целями могут быть увеличение рынка сбыта, повышение прибыли компании, привлечение крупных клиентов и пр.

Для каждой цели устанавливается ее удельный вес в системе KPI. Например, увеличение объема продаж до определенного уровня – 30 %, структурирование каналов сбыта – 40 % и т. д. Если коммерческий директор выполнил эти задачи, то он достиг почти 70 % всех целей. Этим процентом и определяется общая сумма премиального вознаграждения.

Эффективны также внеплановые премии, которые выплачиваются от случая к случаю. Например, доплаты за квалификацию специалиста, особые достижения в работе, рационализаторские предложения, новые разработки или после успешно пройденного обучения.

В компании «Латрек» есть премия за инициативу. Например, если сотрудник сам вызвался поработать над нестандартным, очень сложным проектом, руководство обязательно его поощряет.

Таким образом, хозяйственная практика свидетельствует, что на предприятиях соотношение постоянной и переменной части выплат каждый руководитель устанавливает по своему усмотрению. В большинстве компаний премии выплачиваются в размере 5–10 % от оклада. И если на фоне высоких зарплат такие выплаты выглядят внушительно, то при низких окладах сумма в 5 % может стать незаметной, а значит, малоэффективной.

Иногда, наоборот, размер премий достигает 80–90 % от установленного оклада. Однако такие премии имеет смысл начислять только торговому персоналу или тем сотрудникам, которые напрямую связаны с увеличением прибыли фирмы.

В компании «Витрина А» предлагают подходить к вопросу о размере премиальных выплат дифференцированно, в зависимости от категории сотрудников. Для управленцев высшего звена доля ежеквартальной премии составляет от 20 до 40 % от квартального заработка. Сотрудники отдела продаж получают около 60 %. А рабочим, которым очень важен стабильный заработок, начисляются ежемесячные премии, которые составляют не более 20 %. Рабочие должны больше думать о качестве продукта, а не гнаться за объемами. Поэтому постоянная часть зарплаты у них намного больше переменной. Директор компании уверен, что если выплачивать премии просто за то, что сотрудники «хорошо поработали», то такая награда вскоре перестанет мотивировать персонал. Люди должны понимать, что сумма вознаграждения напрямую зависит от проделанной работы. Краткосрочные выплаты должны быть четко «привязаны» к определенным показателям. В этой компании такими показателями являются объем проданной продукции и прибыль от заказа – для продавцов, качество произведенной продукции – для рабочих, достижение поставленных целей и задач – для топ-менеджеров.

На большинстве предприятий для административного персонала (например, секретарей, бухгалтеров, работников кадровых служб), как правило, устанавливают фиксированные полугодовые или годовые премии в размере одной – полутора месячных зарплат. А у сотрудников, которые непосредственно принимают участие в увеличении прибыли компании, премии не фиксируются и зависят от прибыли. Например, для персонала, занимающегося непосредственно продажами, процент премиальных выплат должен быть не менее 20 % от фиксированного оклада.

В компании Selectum консультанты получают от 15 до 25 % от завершенной сделки. Процент определяется сложностью сделки. В фирме «Имикор» консультантам выплачивают бонус в размере 20 % от стоимости проекта. Над одним проектом может работать три человека. Среди них и распределяется этот бонус. Например, 40 % забирает руководитель проекта, по 30 %.

Особенно сложно определить размер премий за особые достижения. Руководитель должен сам установить сумму премиального вознаграждения. Лучше выплатить сотруднику процент от прибыли или от вознаграждения, которое получено от клиента. Так, например, поступают в компании «Латрек», когда за нестандартный заказ, успешно выполненный консультантом, ему выплачивают от 5 до 20 % от контракта. Величина процента зависит от сложности работ.

Премиальная система должна быть прозрачна. Если сотрудник точно знает, что при эффективной работе сможет в конце года получить премию, сопоставимую с ценой автомобиля, то он наверняка будет лучше работать. Важно, чтобы сотрудники понимали, за что их премируют. В компании «Промышленная техника» уверены, что это главный принцип начисления премий. В этой компании все работники могут самостоятельно, не дожидаясь дня зарплаты, посчитать, сколько они заработали в этом месяце. Каждый знает, как достичь желаемой суммы вознаграждения.

Премии должны напрямую зависеть от результата работы. И этот результат должен быть четко прописан, например, в должностных инструкциях. Однако не всегда работу сотрудников можно измерить в количественных показателях. В этом случае можно установить такие критерии оценки, как качество выполняемой работы, весомость предложенных идей и рационализаторских предложений, наиболее яркое проявление личностных качеств.

Если руководитель решил изменить систему премирования, это надо делать открыто и только после всех выплат по старой схеме.

Внедрять новую систему премирования нужно грамотно и ее необходимо обосновать. Например, объявить сотрудникам, что компания разработала новый план, при котором менеджеры по продажам смогут заработать еще больше и т. д.

Таким образом, анализ систем премирования, действующих в