Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

Рейтинг:

1 – достигнутые результаты существенно (постоянно) превышают поставленные цели;

2 – достигнутые результаты превышают поставленные цели;

3 – достигнутые результаты соответствуют поставленным целям;

4 – достигнутые результаты ниже поставленных целей;

5 – достигнутые результаты существенно ниже поставленных целей (неудовлетворительны);

Промежуточный рейтинг по целям развития Уровень развития:

1 – высокий;

2 – достаточный;

3 – требуется совершенствование.

Итоговая оценка результатов деятельности. Непосредственный руководитель производит итоговую оценку деятельности сотрудника в ходе собеседования одновременно с постановкой целей на следующий период. Итоговая оценка представляет собой определение итогового рейтинга. Она базируется на конкретных результатах деятельности сотрудника и его вкладе в успех подразделения за прошедший год, оценке приобретенного опыта и важных для успешного осуществления деятельности знаний, навыков и умений, способствующих решению более сложных ответственных задач. При выставлении итогового рейтинга учитывается рейтинг промежуточной оценки и объективные обстоятельства трудовой деятельности сотрудника.

Сотрудник перед проведением итоговой оценки комментирует достижение целей в первом разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника» и проводит самооценку результатов деятельности в форме рейтинга.

Непосредственный руководитель выносит рекомендации по результатам оценки в заключительном разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника»: о повышении зарплаты или другом поощрении по результатам работы, о выдвижении в кадровый резерв, о ротации, о профессиональном развитии сотрудника, о соответствии занимаемой должности (таблица 42).

Непосредственный руководитель по итогам собеседования проводит оценку сотрудника, выставляет рейтинг итоговой оценки, при необходимости выносит рекомендации и представляет результаты итоговой оценки сотрудников для утверждения вышестоящему руководителю.

Служба управления персоналом компании контролирует соблюдение сроков итоговой оценки результатов деятельности, единообразие подходов, обобщает результаты итоговой оценки, направляет руководителям рекомендации по улучшению процедуры итоговой оценки и представляет для утверждения руководителю компании (таблица 42).

Таблица 42

Итоговый рейтинг

Рейтинг:

1 – достигнутые результаты существенно (постоянно) превышают поставленные цели;

2 – достигнутые результаты превышают поставленные цели;

3 – достигнутые результаты соответствуют поставленным целям;

4 – достигнутые результаты ниже поставленных целей;

5 – достигнутые результаты существенно ниже поставленных целей (неудовлетворительны);

По мнению Дж. Одиорне, система УПЦ – это не стандартная процедура заполнения специальных форм, а культура деловых взаимоотношений, когда непосредственный начальник выполняет больше роль консультанта и наставника, чем контролера и судьи.

Метод УПЦ направлен на то, чтобы сформировать организационную культуру, в которой на руководителей возлагается обязанность максимально использовать самый важный ресурс, имеющийся в их распоряжении, – их персонал, человеческие ресурсы компании.

Основными эффектами от внедрения метода УПЦ являются:

– установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения;

– распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность;

– увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель»;

– вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей;

– увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования;

– создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций;

– повышается эффективность использования ресурсов, выявляются и купируются неэффективные бизнес-процессы.

Таким образом, анализ практики применения метода УПЦ показывает, что правильно разработанная и внедренная система УПЦ имеет ряд преимуществ:

– согласованность целей способствует более успешному ведению бизнеса;

– разграничение полномочий и зон ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации дает возможность равномерно распределять нагрузки;

– по результатам становится понятно, как работают подразделения в целом и каждый сотрудник в отдельности;

– постепенно повышается квалификация менеджеров в области планирования и управления персоналом;

– привязанная к результатам труда и достижению поставленных целей система мотивации более объективна и прозрачна;

– каждый сотрудник понимает, что от него хотят и как будет оценен его труд;

– руководители регулярно общаются с подчиненными, налаживают «обратную связь», что способствует своевременному решению проблем.

Практика также показывает, что УПЦ помогает нормализовать атмосферу в коллективе, так как вклад сотрудников оценивается объективно и согласно четко прописанным критериям. Соответственно, и вознаграждение они получают по заслугам вне зависимости от того, какие отношения складываются с начальством.

Для более эффективного внедрения метода УПЦ отечественным менеджерам важно знать все его преимущества и недостатки, установленные по результатам изучения практического опыта зарубежных и российских компаний и современной экономической литературы.

Следует учесть, что использование отдельных элементов УПЦ не принесет значительных результатов, так как заметный эффект достигается только от внедрения всей системы в комплексе. Например, руководство не может изменить систему премирования, чтобы сотрудники получали вознаграждение, которое стимулирует их активность. Важно, чтобы сотрудник разделял заданные цели и понимал, что и почему он должен делать, иначе внедрение системы окажется лишь формальной процедурой.

Необходимо также, чтобы все поставленные цели были согласованы между собой, что требует от менеджмента компании серьезных управленческих знаний и навыков. Нередко это правило не соблюдается, и тогда, возможно, одна из целей будет достигнута, но все остальные так и останутся лишь декларацией. Например, начало нового затратного проекта вступит в конфликт с решением сэкономить бюджет подразделения за тот же период.

Можно перечислить основные причины неудач внедрения программ УПЦ, которые называют западные и российские специалисты:

– отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства;

– искажение концепции УПЦ, например, когда метод используют лишь для усиления контроля над подчиненными, и последние начинают оказывать сопротивление;

– сложность объективной оценки некоторых видов деятельности;

– отсутствие у руководителей необходимой квалификации для планирования и управления персоналом, увеличение объема их работы (особенно канцелярской);

– недостаточная индивидуальная мотивация для стимулирования эффективной работы;

– несогласованность постановки целей или оценки результатов с другими процессами: прогнозирование, составление бюджета и т. п.

Таким образом, исследование показало, что наиболее часто встречающимися ошибками при внедрении системы УПЦ являются:

– отсутствие заинтересованности и поддержки со стороны высшего руководства, что приводит к разрушению основного принципа постановки целей «сверху вниз» и их связь со стратегией фирмы;

– наличие сопротивления со стороны персонала, когда инструменты УПЦ используются как «кнут» для усиления контроля подчиненных или когда необоснованно увеличивается объем бумажной работы по заполнению форм;

– нехватка времени;

– недостаточный уровень квалификации руководителей для определения целей, планирования, обмена информацией, проведения оценки и т. п.;

– недостаточная материальная и нематериальная мотивация использования метода УПЦ;

– упор на краткосрочные, а не на долгосрочные результаты;

– недостаточная интеграция метода УПЦ с другими управленческими инструментами: ССП, бизнес-планированием, бюджетированием, системой организационного обучения и др.

Основные принципы системы performance management – системы управления эффективностью – также схожи с принципами метода УПЦ:[33]

– цели и задачи должны соответствовать условиям SMART;

– должна быть проведена декомпозиция или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний (рис. 6).