Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

Рассмотрим пример расчета переменной части заработной платы менеджера по продажам предприятия, которая состоит из трех частей.

Первый показатель премирования – объем продаж в тоннах, при поставке от 500 до 1000 тонн – 12 руб/т, при поставке от 1000 до 3000 тонн – 20 руб/т.

Второй показатель премирования – процент от валового дохода в зависимости от рентабельности продаж. Если она менее 10 %, то премия составляет 8 % от дохода, при рентабельности продаж более 10 % – 10 % от дохода.

Третий показатель премирования – бонус в виде дополнительного процента от прироста валового дохода по сравнению с предыдущим месяцем – составляет приблизительно 10–20 %.

Второй вариант – это уже переходной вариант к системе управления эффективностью (PM), когда используются коэффициенты, но уже ставится перед менеджерами минимальный план по продажам и план по привлечению новых клиентов.

Размер переменной части зависит от фактического значения достигнутого объема продаж. Чем выше фактический объем продаж, тем выше процент премии. Пример расчета премии по второму варианту приведен в таблице 45.

Таблица 45

Расчет переменной части заработка в зависимости от выполнения плана по продажам

Но иногда используется прогрессивно-регрессивная шкала. В этом случае при достижении планового уровня 1000 тыс. руб. заработка рассчитывается как 1,5 % от объема продаж, а величина, превышающая данное значение, – по более низкому значению – 1,2 %. Так, при достижении менеджером объема продаж в 1300 тыс. руб., он получит: 1000 * 1,5 % / 100 + 300 * 1,2 % / 100 = 15 + 3,= 18,6 тыс. руб.

Если же предприятие находится в стадии стабилизации и объем продаж обеспечивается в большей степени уже существующей клиентской базой, бизнес-процессы хорошо отработаны, отлажена система логистики, или договора заключаются в основном на уровне генерального директора или коммерческого директора, то для повышения эффективности отдела продаж можно установить зависимость выполнения не только от индивидуальных показателей, но и от коллективных результатов деятельности (всего отдела, например).

Третий вариант схемы вознаграждения менеджера по продажам отличается, во-первых, прозрачностью и простотой (таблица 46) и каждый менеджер может просчитать свою результативность и размер причитающейся премии, а во-вторых, гибкостью и динамичностью, так как при изменении стратегии руководство может поменять цели, KPI и вес, хотя механизм вознаграждения останется прежним.

Таблица целей руководителя отдела продаж сформирована по первому варианту. Но и второй вариант тоже легко может быть сформирован в подобной таблице, только надо еще учесть уровень: недопустимый уровень, низкий, плановый и лидерский уровень.

В таблице 46 результативность руководителя отдела продаж составляет 95 %, а его премия в процентах к окладу равна 40 %.

Таблица 46

Таблица целей руководителя отдела продаж

CSI-индекс удовлетворенности внешних клиентов в практике западных компании является одним из видов итоговой статистики, с которой руководство может знакомиться каждый месяц, чтобы определить, насколько хорошо предприятие удовлетворяет своих клиентов. К примеру, компания Federal Express пересматривает свой CSI ежедневно и сообщает о результатах всем сотрудникам по внутренней телесети. CSI на 50–60 % состоит из количественных и на 40 % – из качественных показателей удовлетворенности клиентов. Он обычно рассчитывается один раз в месяц и предусматривает возможность выборки по услугам продажи (товарным линиям или месту их приобретения), если это необходимо. В таблице 47 приведен пример расчета индекса удовлетворенности внешних клиентов для руководителя отдела продаж. У него 60 % – это вес количественных показателей покупательского поведения, 40 % – мнение клиентов. Максимальная оценка по каждому критерию составляет 10 баллов (таблица 47).

Таблица 47

Индекс удовлетворенности внешних клиентов

Четвертый вариант учитывает при построении матриц целей сотрудников значения по уровням: недопустимый, низкий, плановый и лидерский уровень. По аналогии с примером матрицы целей для начальника цеха (см. таблицу 43), приведенной ранее, можно сформировать и применять подобную схему премирования и для руководителя отдела продаж.

Если также учесть результативность сотрудников, то таблица вознаграждения примет следующий вид:

Таблица 48

В ряде торговых компаний целесообразно разделить менеджеров по продажам на тех, кто обслуживает уже ставшую постоянной клиентскую базу (им можно выплачивать переменную часть заработка как процент от оклада, а постоянная часть заработка у них может быть больше), и тех, кто занимается поиском новых клиентов (у них ниже постоянная часть заработной платы, но больше переменная часть заработка, и им лучше не ставить ограничения в заработной плате). В целом доход, который они получат, должен быть выше, чем у менеджеров, обслуживающих постоянных клиентов (риск недополучения заработка у них тоже выше).

В отдельную группу также стоит выделять менеджеров по продажам, работающих с VIP-клиентами. У таких менеджеров в матрице целей с большим весом должен быть показатель удовлетворенности внешних клиентов.

Обычно постановка целей и разработка KPI для основных подразделений не вызывает затруднений, а гораздо проблематичнее сделать это для поддерживающих (вспомогательных и обслуживающих) подразделений предприятия, т. е. подразделений, оказывающих услуги.

Как показывает практика, в России в настоящее время в ряде компаний вообще не предусмотрена выплата каких-либо премий и бонусов сотрудникам обслуживающих подразделений.

Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компаний обычно считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно. За что премировать? За выполнение должностных обязанностей? Но они и так получают зарплату.

Конечно, сказать, что их не премируют вообще, нельзя. Есть так называемая премия по итогам года, когда практически все сотрудники получают какой-то бонус. Такая премия носит название «тринадцатая зарплата». Но ведь премии и бонусы платятся за определенные достижения, дополнительную работу и за полученный результат.

К чему в данном случае привязан размер выплат премиальных для сотрудников обслуживающих подразделений, существуют различные подходы к формированию целей и показателей таких подразделений. Премия такого рода может только повлиять на решение работника не покидать рабочее место или работать более эффективно в конце года. Однако на результативность сотрудника в течение всего года такая выплата вряд ли сможет повлиять.

А ведь каждый руководитель компании хочет, чтобы его сотрудники работали эффективно и результативно всегда, а не только в конце года. А как же вовремя выставленный счет бухгалтерией, подготовленный договор юристами, своевременно отгруженный товар и т. п.? Бухгалтерия вовремя не сдала отчетность или, хуже того, неверно рассчитала налоги, или же произошла поломка компьютеров у продавцов, а IT-специалист неторопливо разбирается, в чем же дело,