Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

Рис. 6. Декомпозиция целей

– для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI (key performance indicators), т. е. ключевые показатели деятельности (КПД) или эффективности (КПЭ);

– формируется культура диалога сотрудника с руководителем. Он должен проводить мониторинг в текущий период, обеспечить сотрудника необходимыми ресурсами для выполнения целей и в случае необходимости оказывать ему поддержку;

– осуществляется performance review – периодически проводимый процесс, в ходе которого оцениваются выполнение целей, задач, KPI, т. е. результаты деятельности, а также компетенции сотрудника. Выявляется gap – разрыв между уровнями выраженности реальной и требуемой компетенции. Определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая категория или намечается повышение в должности. Ставятся цели, задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития, т. е. формируется план развития сотрудника – development plan.

Далее необходимо определить возможные категории премирования. Категория А: топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат. Категория В: руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают основной бизнес-результат. Категория С: руководители и сотрудники так называемых поддерживающих подразделений, оказывающих услуги. Категория Д: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании и не участвующие в системе управления по целям.

Организация сама должна определиться в сроках постановки целей для различных категорий персонала: категория А – обычно полгода-год; категория Б – месяц-квартал; категория С – квартал-полгода.

Сердцевину системы управления эффективностью – performance management – составляет процесс формирования так называемой таблицы целей. Формирование таблицы целей включает несколько шагов.

Первый шаг: определение целей в соответствии с принципом SMART и проведенной декомпозицией.

Многие компании оценивают эффективность работы менеджера и вознаграждают его по одному финансовому показателю (к примеру, объему продаж). Но данная оценка не дает полного представления об эффективности работы руководителя (менеджера) – высокий объем продаж может быть следствием сложившейся ситуации на рынке (например, повышение цены на металл привело к росту объема продаж в денежном выражении) или большего рекламного бюджета, повышения спроса, ухода с рынка конкурента и т. д. Постановка – целей задач позволяет более объективно оценивать деятельность руководителя (сотрудника), учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических (тактических) целей, оценить качество работы руководителей.

Второй шаг: определение KPI – ключевых показателей эффективности для достижения целей.

Для одной цели возможно применение, как нескольких показателей эффективности, так и одного, но с разными единицами измерения.

Третий шаг: определение веса для каждой цели.

Чем более важна и значима цель, тем больший вес следует ей придать. Можно также учитывать и сложность достижения цели.

Четвертый шаг: определение планового показателя.

Для того чтобы установить плановый показатель, нужны статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если расчет таких показателей не производился, то для начала набрать статистику (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), а потом уже устанавливать реальные плановые показатели. Если вы поставите заведомо невыполнимые показатели, то в дальнейшем это приведет к демотивации персонала, который будет сопротивляться тому, чтобы применялась система управления по целям. Заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.

Устанавливаются несколько значений показателей для разных уровней:

– недопустимый уровень;

– низкий уровень;

– плановый уровень;

– уровень лидерства.

Пятый шаг: определение результативности руководителя (сотрудника) и размера премии.

Чтобы рассчитать премиальную часть заработной платы, для каждого руководителя (сотрудника) кроме установленных KPI для каждого уровня деятельности разрабатываются таблицы целей, с помощью которых определяется процент премии.

При достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например, при недопустимом уровне устанавливается 0 % премии, низком – 10 %, плановом – 30 % и при уровне лидерства – 40 %.

После получения фактического значения показателей рассчитывается соответствующий размер премии с учетом фактического и планового значения, веса показателя и процента вознаграждения. Полученные премии по отдельным показателям суммируются. Пример целей и KPI приведен в таблицах 43 и 44.

Процент вознаграждения к окладу может быть одинаковым или разным в зависимости от степени влияния соответствующих специалистов, занятых на локальном рынке труда, на результат деятельности компании и уровень ее доходов. К примеру, у сотрудников отдела продаж он может быть выше (таблица 43).

При таком премировании часто вводят ограничения: если хотя бы одна из целей выполняется на недопустимом уровне, переменная часть не начисляется и по другим целям, т. е. сотрудник не получает премию.

Таблица 43

Расчет премии начальника цеха. Оклад – 20 000 руб.

Для рабочих обычно используется не более трех показателей эффективности и выдвигаются необходимые условия для получения премии: отсутствие грубого нарушения дисциплины и техники безопасности и т. д.

Шестой шаг: зависимость вознаграждения как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности.

Наиболее эффективной будет система оплаты труда, которая учитывает как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности. В таком случае стимулируют сотрудников на их достижение, а значит, и на взаимопомощь, наставничество. Например, зависимость вознаграждения топ-менеджеров от результатов деятельности компании способствует пониманию ими важности эффективного распределения ресурсов: в первую очередь их поучает подразделение, которое в данный момент времени оказывает наибольшее влияние на общие достижения компании, или наиболее слабое звено.

Чтобы учесть как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности, необходимо разделить переменную часть заработной платы на две составляющие: например, 70 % выплачивают за выполнение индивидуальных целей и 30 % – коллективных. Такая система премирования будет весьма эффективной. Например, если отдел продаж плохо работает, а производственные цеха выполнили план по производству продукции, то производственники получают премию, и отдел продаж – нет. Но поскольку цели компании не достигнуты, то подобные ситуации и заставляют вводить ограничения: 70 % выплачивать за достижение индивидуальных целей и остальные 30 % – лишь при условии, что и компания в целом достигнет своих целей.

Таблица 44

Расчет премии руководителя отдела продаж. Оклад – 20 000 руб.

Можно выделить четыре различных схем (вариантов) оплаты труда для менеджеров по продажам кроме самой простой и весьма неэффективной: оклад плюс процент от объема продаж.[34]

Первый вариант: предлагается использовать следующую формулу:

Оклад + К1*Объем продаж + К2 * Количество привлеченных новых клиентов + К3 * Х + премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов,

где К1, К2, К3 – рассчитанные коэффициенты; Х – может быть: валовая маржа, рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности (следует отметить, что иногда эти показатели использовать не целесообразно, когда целью является завоевание рынка или рост его доли).

В зависимости от поставленных целей компании можно также менять значимость, вес показателей и отражать это в коэффициентах (их значениях).

Преимущество этой системы – нет ограничений