Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

а предложение клиенту нужно отправить незамедлительно. Как сохранить качество и сроки на должном уровне? Ведь от них зависит комплексное обслуживание и приверженность клиента любой компании. Только слаженная работа смежных подразделений подвигнет клиента обратиться снова. Из приведенных примеров следует вывод о том, что премировать необходимо каждого сотрудника, прежде всего, за его результативность, качество выполненных задач и соблюдение сроков, а вот периодичность премирования и процент выплат уже выбирают на каждом предприятии.

Хозяйственная практика свидетельствует, что при разработке целей и показателей премирования для сотрудников обслуживающих подразделений чаще всего в российских компаниях используются финансовые показатели. Но вряд ли сотрудник будет мотивирован на достижение поставленных целей, если он не будет видеть прямой связи между финансовыми показателями и своей деятельностью. Финансовые показатели поддерживающим подразделениям устанавливать надо, если только сотрудник может действительно может на них повлиять. Если же влияние косвенное (непрямое), то следует устанавливать данный показатель с малым весом.

Рассмотрим возможную структуру постановки целей и показателей для поддерживающих подразделений, рекомендуемую в практической литературе.[35]

Выделим следующие четыре группы показателей: финансовые показатели; показатели удовлетворенности клиентов; показатели, связанные с выполнением бизнес-процессов; показатели, связанные с выполнением проектов и др.

Финансовые показатели. Для финансового директора таким показателем может быть чистая прибыль или EBITDA – прибыль до налогообложения прибыли и уплаты процентов за кредит.

Показатели удовлетворенности клиентов.

В этом случае можно рассчитать показатель удовлетворенности клиентов – CSI (client satisfaction index). Как известно, клиенты могут быть внутренние и внешние. К примеру, для руководителя службы управления персоналом таким показателем может быть удовлетворенность внутренних клиентов: генерального директора и топ-менеджеров. Для снижения субъективности важно разработать правильные критерии оценки и определить в весах значимость данного критерия для компании. Оценивать можно по четырех-, пяти – и десятибалльной шкале, но в любом случае следует расписать значение той или иной оценки и различия между ними (например, 1 – полностью неудовлетворен, 2 – частично удовлетворен, 3 – в большей степени удовлетворен, 4 – полностью удовлетворен, 5 – превосходит ожидания). Пример расчета индекса удовлетворенности руководителем службы управления персоналом приведен в таблице 49.

Таблица 49

Индекс удовлетворенности руководителем службы управления персоналом

Показатели, связанные с выполнением бизнес-процессов или ключевых функций.

Например, для менеджера по подбору персонала основным бизнес – процессом будет эффективный и своевременный подбор кадров. Для него могут быть разработаны следующие показатели:

– процент закрытых вакансий к их общему количеству;

– выполнение графика подбора (своевременность закрытия вакансий);

– количество сотрудников, прошедших испытательный срок (качество подбора персонала).

Показатели, связанные с выполнением проектов. Возьмем пример, когда директор по персоналу руководит проектом по разработке и внедрению системы оплаты труда и мотивации. Выполнение проекта – это не постоянный рабочий бизнес-процесс, а проект, состоящий из определенных этапов. Поэтому данный проект следует разбить на этапы и определить, к какому сроку должен быть завершен каждый этап и что будет считаться результатом данного этапа выполнения проекта. Например, для директора по персоналу первым этапом будет разработка постоянной части системы оплаты труда на основе оценки должностей и рабочих мест. Показателями могут быть: запланированный срок разработки (количественный показатель) и утвержденный генеральным директором документ «Положение о системе оплаты труда (постоянной части заработной платы)» (качественный показатель).

В качестве примера в таблицах 50–52 приведены показатели для премирования для руководителей поддерживающих (обслуживающих) подразделений: директора по персоналу, начальника отдела главного механика, начальника склада. Данные показатели были разработаны по результатам проекта в одном из российских производственных предприятий.

Таблица 50

Показатели премирования для директора по персоналу

Таблица 51

Показатели премирования для начальника отдела главного механика

Таблица 52

Показатели премирования для начальника склада

Таким образом, для разработки эффективной системы мотивации (премирования) необходимо определить стратегические цели предприятия и соответствующие показатели, которые позволят сделать выводы том, как каждое подразделение (отдел, сотрудник) воздействует на эти цели, т. е. посмотреть с точки зрения системы взаимодействия подразделений и учесть ограничения.

При соблюдении этих условий премиальная система становится гибкой и динамичной, позволяет руководителю оперативно вносить коррективы (в цели, KPI, веса) при изменении стратегических целей и стратегии компании, оставляя прежним механизм премирования.

Однако хозяйственная практика свидетельствует, что существуют определенные факторы, препятствующие внедрению системы управления эффективностью – performance management. К ним относятся:

– отсутствие разработанной постановки системы стратегического управления, а значит, и миссии, целей в компании;

– размытость целей и неосведомленность сотрудников о целях организации;

– нерешительный, «маятниковый» стиль управления руководителя;

– неготовность руководителей среднего уровня брать на себя ответственность;

– высокий уровень конфликтности в компании, напряженность атмосферы в организации при пересмотре существующей и переходе к новой системе оплаты труда.

Подведем итоги по основным принципам создания эффективной системы мотивации. Главный принцип – ее простота и понятность. При разработке новой системы мотивации очень важно в самом начале процесса разработки четко определить цели, которые компания планирует достичь, внедрив новую систему мотивации. Зачастую отсутствие целей, увязанных со стратегией компании, вызвано тем, что служба управления персоналом в силу тех или иных причин не принимает участия в стратегическом управлении. В итоге разрабатываемые схемы вознаграждения оказываются далеки от реалий бизнеса и не приносят желаемого результата. Четкая постановка целей позволяет не только правильно разработать новую систему мотивации, но и выявить основные проблемы действующей.

При разработке системы мотивации допускается ряд характерных ошибок. Для разных этапов процесса разработки свойственны свои ошибки. Первым этапом создания новой системы мотивации принято считать описание действующей системы по принципу «как есть». Основная ошибка этого этапа – учет только формальных внутрифирменных регламентов и положений по оплате труда и компенсациям. При этом не принимается во внимание, что большая их часть не используется на практике и что существуют другие стимулирующие факторы, не отраженные в положениях.

Широко распространенная ошибка на этапе проектирования – использование заимствованных из других компаний схем вознаграждения. В хозяйственной практике нередки случаи, когда российские компании без должной адаптации использовали системы вознаграждения известных западных компаний. Очевидно, неправильно применение заимствованных подходов мотивирования сотрудников без соответствующих изменений, позволяющих учесть специфику корпоративной культуры, исторически сложившиеся методы управления персоналом и другие немаловажные факторы.

Другая часто встречающаяся ошибка, допускаемая на этом этапе, – разработка слишком сложной системы вознаграждения. Основные принципы создания эффективной системы мотивации – ее простота и понятность. Их неотступное соблюдение позволит избежать многих проблем. Ярким примером неэффективности сложных систем вознаграждения может служить внедрение в одной из российских компаний программы премирования, увязанной с системой управления по целям УПЦ (management