Дизайн-мышление для бизнеса. Проверенный подход к созданию устойчивой среды для инноваций - Оливер Кемпкенс

так и не принимаются, особенно по радикальным инновациям, – пока другой не подготовит рынок в качестве пионера, и проект можно будет реализовать только с использованием имитации.

• Установка краткосрочных стимулов

Во многих случаях по-настоящему инновационные проекты не вписываются в заранее определенные стратегии и пути развития, не могут быть описаны в предложенной системе на основе требуемых параметров и, следовательно, часто становятся жертвами бюрократии. В компаниях, где менеджеры оцениваются и в конечном итоге вознаграждаются согласно краткосрочным квартальным показателям и годовым целям, готовность поддерживать долгосрочные и радикальные проекты значительно снижается. Современные системы стимулирования и управления не предлагают мотивов для приверженности долгосрочным инициативам.

• Проверенные успешные модели

Следуя принципу «никогда не меняй работающую систему», компании сохраняют проверенные успешные модели на долгие годы и бездумно повторяют их снова и снова. Насколько важно выявлять успешные модели, настолько же необходимо время от времени пересматривать их и адаптировать. Если этого не делать, применять такие модели может стать рискованно. Деловая слепота и высокомерие приводят даже к тому, что устоявшиеся компании подрывают конкурентные преимущества, и в итоге падение продаж становится ошеломительным.

• Чрезмерное регулирование

Во многих устоявшихся организациях развиваются бюрократия и регламенты, которые скорее мешают, чем способствуют быстрому внедрению инновационных проектов. Поэтому в успешных компаниях нередко практикуется систематизация процедур и концепций, а после многих лет разработки и инноваций внимание сосредотачивается на стандартизации и повышении эффективности. Каналы коммуникации должны проходить через определенные инстанции, информация собирается в базах данных, а решения принимаются в советах и консорциумах. Все эти механизмы оправдали себя в процессе развития компании, так как устранили источники ошибок или минимизировали риски. Однако если они делают быстрые решения невозможными, и бывшая гоночная лодка превращается в громоздкую баржу, то это серьезно угрожает будущему компании. Чрезмерное регулирование приводит к тому, что многие рыночные возможности остаются неиспользованными, а важнейшие инновации упускаются.

• Успех привлекает сотрудников, заботящихся о безопасности

Если молодые стартапы всегда привлекали людей, готовых рисковать и стремящихся реализовать себя, то мотивация сотрудников, желающих устроиться в крупные и успешные компании, кардинально отличается.

Например, корпорации часто нанимают тех, кто готов адаптироваться к существующим правилам и работать в системе, где доминируют конкретные требования и процессы. Такие сотрудники не обязательно менее привержены делу, чем те, кто работает в стартапах, но обычно они требуют более четких обязанностей и часто имеют меньше амбиций.

Все эти модели поведения приводят к тому, что в периоды успеха задается неверный курс, и компании сами ставят под угрозу будущее развитие.

Чтобы обеспечить долгосрочный успех и существование организаций, крайне важно работать над собственной жизнеспособностью и сделать так, чтобы инновации получали одобрение.

В поисках истинных желаний клиентов

«Клиент – это самый важный посетитель. Не он зависит от нас. Мы зависим от него. Он не прерывает нашу работу. Он цель нашей работы. Он не по ту сторону нашего бизнеса. Он его часть. Мы не делаем ему одолжение, обслуживая его. Он делает нам одолжение, давая возможность это сделать».

Махатма Ганди

С помощью онлайн-платформ, предоставляющих мгновенный доступ и удобство, потребители получили возможность проводить глубокие исследования перед покупкой, что делает рынок более осведомленным и разборчивым. Этот сдвиг также размывает границы между физическим и цифровым мирами, создавая бесшовный процесс покупок, который включает элементы обоих миров. В результате потребители больше не ограничены географическими рамками или традиционными часами работы магазинов. Более того, распространение социальных сетей и маркетинга через влиятельных личностей еще больше усилило этот процесс, поскольку потребители все чаще обращаются к сверстникам и известным в интернете личностям за рекомендациями и отзывами о товарах. По сути, слияние реальной и цифровой жизни открыло новую эпоху потребительского поведения, характеризующуюся увеличенной автономией, обменом информацией и взаимосвязанностью.

Компании должны тщательно прорабатывать стратегии цифрового маркетинга, чтобы эффективно взаимодействовать с потребителями в технологически ориентированном обществе.

Один из ключевых аспектов успешного взаимодействия с потребителями – персонализированный контент, адаптированный к индивидуальным предпочтениям и поведению. Используя аналитику данных и алгоритмы, компании могут показывать целевые рекламные объявления и акции, что привлекает внимание потребителей и стимулирует продажи. Кроме того, интерактивные элементы, такие как викторины, опросы и конкурсы, могут повысить вовлеченность потребителей, способствуя созданию связи и лояльности к бренду. Социальные сети также важны для поддержания связи с потребителями, предоставляя пространство для взаимодействия в реальном времени и получения отзывов. Активно контактируя с клиентами через социальные каналы, компании могут строить отношения, собирать ценные данные и создавать защитников бренда. В конечном итоге эффективные стратегии цифрового маркетинга, ориентированные на вовлеченность потребителей, обязательны для успешного развития бизнеса в быстро меняющейся цифровой среде.

Как уже упоминалось, условия, в которых работают компании, существенно изменились с периода высокого роста на рынке Центральной Европы. Тогда основной акцент был сделан на хорошо функционирующие продукты, но теперь компании сталкиваются с застойными рыночными условиями и необходимостью четко дифференцировать свою продукцию в условиях высокой конкуренции. Хотя сегменты низких цен больше не могут обслуживаться отечественным производством, вопрос о том, как наилучшим образом удовлетворить особые потребности клиентов с помощью выдающихся предложений, становится все более актуальным. Мы движемся от подхода, ориентированного на производство и технологии, к подходу, нацеленному на обслуживание потребителей. Компании, которые считают, что могут игнорировать клиента и выжить исключительно за счет технического совершенства или низких цен, столкнутся с горькими уроками.

Соответственно, процесс разработки всегда ориентирован на требования клиента. Однако концепция потребителя может сильно варьироваться. Например, можно выделить следующие типы клиентов:

• Существующий и потенциальный клиент

Инновации могут быть ориентированы как на существующих, так и на потенциальных клиентов. Первые клиенты уже установили отношения с компанией и знакомы с ассортиментом продукции. Компания уже смогла убедить их в качестве услуг, и повторить это будет проще, чем привлечь новых клиентов. Вторые представляют собой область для роста компании. Часто привлечение клиентов связано с выходом на новые рынки. Чтобы понять потребности потенциальных клиентов, требуется время и эмпатия.

Риски при привлечении новых пользователей обычно выше, чем при поддержании отношений с уже существующими.

• Центр закупок

Часто целевая аудитория инновации – не отдельный человек, то есть не конечный потребитель, а компания. В этом случае решение о покупке принимается несколькими людьми (как правило, из разных дисциплин и областей), и на него сложнее воздействовать. Чтобы понять потребности центра закупок, необходимы интенсивные обсуждения с соответствующим комитетом. Баланс сил и полномочий в принятии решений сильно различается в разных компаниях, и требуется хорошее понимание структуры и влияния в процессах принятия решений.